Le MAC en question – Rapport de la journée d’étude

Je viens de recevoir le rapport de la Journée d'étude sur le Musée d'art contemporain de montréal. Le voici dans son intégralité.

JOURNÉE D’ÉTUDE
LE MACM EN QUESTION
Consultation publique au sujet du Musée d’art contemporain de Montréal
tenue à la Société des arts technologiques, à Montréal
le 13 novembre 2009
Rapport préparé par le
Comité de suivi
Dominique Blain
Emmanuel Galland
Patrice Giroux
Sylvie Lacerte
Laurier Lacroix
Johanne Lamoureux
Anne-Marie Ninacs
Louise Viger

Présenté à
Madame Christine St-Pierre
Ministre de la Culture, des Communications
et de la Condition féminine du Québec
Monsieur Marc DeSerres
Président du conseil d’administration, MACM
Madame Paulette Gagnon
Directrice générale, MACM
Madame Monique Gauthier
Directrice générale adjointe, MACM
Montréal, le 16 décembre 2009

Table des matières
Mise en contexte de la Journée d’étude et du rapport
Synthèse des discussions et propositions
1. MISSION
1.1 Énoncé de mission
1.2 Collection
1.3 Recherche
1.4 Diffusion
1.4.1 Diffusion au MACM
1.4.2 Diffusion au Québec, au Canada et sur la scène internationale
1.5 Éducation
1.6 Rôle social
1.6.1 Inscription du Musée dans la société québécoise
1.6.2 Collaboration avec les communautés artistique et intellectuelle
1.7 Propositions relatives à la mission
Synthèse des discussions et propositions
2. GOUVERNANCE 
2.1 Conseil d’administration
2.2 Direction générale
2.3 Comités consultatifs
2.4 Évaluation
2.5 Propositions relatives à la gouvernance 

Annexes
A — Lettres et communiqués diffusés depuis le 3 juillet 2009
B — Exemples en appui aux propositions
C — Couverture médiatique de la démarche LE MACM EN QUESTION

Mise en contexte de la
Journée d’étude et du rapport
À la suite de l’annonce de la nomination de Mme Paulette Gagnon au poste de directrice
générale du Musée d’art contemporain de Montréal (MACM), le 16 juin 2009, plusieurs
personnes se sont interrogées sur la rigueur du processus qui avait mené à ce choix par le
Conseil d’administration du Musée, considérant la description du poste annoncé et l’étendue des profils des personnes compétentes disponibles pour l’occuper. Le 3 juillet, une lettre cosignée au total par 119 personnes issues de la communauté artistique était adressée au président du Conseil d’administration du MACM, M. Marc DeSerres, avec copie à la ministre de la Culture, des Communications et de la Condition féminine du Québec, Mme Christine St-Pierre. Cette lettre remettait en question la démarche d’embauche suivie par le Conseil, dans laquelle les signataires lisaient un symptôme de la léthargie du Musée et de la courte vision qu’a le Conseil d’administration de son rôle dans la réalisation de la mission fondamentale de l’institution. [A1 : lettre du 3 juillet 2009]
Ce premier échange a été suivi d’une seconde lettre, adressée encore une fois au président du Musée (avec copie à la ministre) le 20 juillet. Cet envoi insistait sur un certain nombre de problèmes éprouvés par le MACM depuis fort longtemps, accompagnés de pistes de solution; il évoquait également une consultation publique en préparation – les cinq ateliers de la Journée d’étude LE MACM EN QUESTION reprendront d’ailleurs essentiellement la structure de cette lettre [A2 : lettre du 20 juillet 2009]. La publication de cette seconde lettre et les réactions qu’elle a suscitées dans les médias ont amené M. DeSerres à vouloir rencontrer les représentants des signataires, Laurier Lacroix et Anne-Marie Ninacs, le 31 juillet. L’échange, constructif, a notamment permis de confirmer que l’intention des signataires d’organiser une journée d’étude était fondée et que le Musée tirerait avantage à y participer.
Le 3 septembre, L. Lacroix et A.-M. Ninacs se sont à nouveau rendus au MACM, à la demande de Mme Gagnon cette fois. Celle-ci leur a proposé que la journée d’étude soit organisée par le MACM (avec la collaboration de quelques signataires qui auraient siégé au comité de planification), qu’elle se tienne au Musée, qu’elle ait pour thème « La diffusion de l’art contemporain dans les musées d’État », qu’elle soit placée sous la médiation de la Société des musées québécois, et qu’elle serve de levier à la direction du MACM pour son projet d’agrandissement et l’augmentation de son financement.
Après consultation, les signataires ne voyaient pas la nécessité d’intégrer la SMQ dans la discussion et ne voulaient être assujettis à aucun autre organisme. Il leur semblait légitime qu’un groupe d’intervenants du secteur culturel puisse être entendu directement par le Musée. De plus, la proposition du Musée déplaçait sur des aspects financiers et logistiques un débat qu’ils souhaitaient vivement maintenir sur des questions liées à la philosophie et à la mission de l’institution. Ils ont donc très simplement réitéré leur désir d’organiser une journée d’étude concernant le MACM « avec la participation (à définir) du Musée et sans l’intermédiaire d’un autre organisme » (courriel de L. Lacroix à P. Gagnon, M. DeSerres et Monique Gauthier, directrice générale adjointe du MACM, 9 septembre 2009).
La direction du Musée ayant opposé une fin de non recevoir à cette offre, les signataires ont
décidé d’organiser seuls la journée d’étude [A3 : annonce de la Journée d’étude]. Ils ont néanmoins
relancé à maintes reprises leur invitation aux dirigeants [A4 : lettre du 5 octobre] et au personnel du MACM d’assister à la rencontre à titre de participants ou de simples observateurs, considérant que d’affronter les questions et les demandes d’un groupe qui l’interpelle – et y répondre – fait partie intégrante des devoirs et responsabilités d’une société d’État.
La Journée d’étude LE MACM EN QUESTION a ainsi eu lieu le 13 novembre dernier à la Société des arts technologiques, à Montréal. La rencontre était structurée par cinq ateliers concernant  successivement la mission du MACM, sa gouvernance, son leadership et sa collaboration avec les communautés artistique et intellectuelle, ses efforts de diffusion nationale et internationale, ainsi que son rôle dans la société québécoise [A5 : programme de la Journée
d’étude]. Les objectifs de cette rencontre étaient simples et se formulaient ainsi :
• discuter, dans le cadre d’un exercice de réflexion public ouvert à tous, de la situation actuelle du Musée d’art contemporain de Montréal; le faire de manière structurée et
constructive, sous le signe de l’ouverture et du dialogue ;
• proposer des pistes de solution réalistes qui tiennent compte des ressources physiques,
financières et humaines actuelles de l’institution, cela afin d’améliorer la performance du MACM
au regard de sa mission et des objectifs qui en découlent (ou qui devraient en découler) ;
• soumettre au ministère de la Culture, des Communications et de la Condition féminine
(MCCCQ) et au MACM ces pistes de solution réunies dans un rapport ;
• observer le cheminement des propositions faites par l’assemblée de la Journée d’étude en
créant un Comité de suivi  chargé de s’assurer que ces propositions soient prises en considération, discutées et mises en application par le ministère et le Musée.
Au cours de la journée, 175 personnes (55 signataires et 120 nouvelles personnes intéressées
par la situation du MACM) se sont présentées à la Société des arts technologiques et ont
participé, d’une manière ou d’une autre, aux échanges. [A6 : bilan de la Journée d’étude] La synthèse de ces discussions et des propositions qui en sont issues constitue l’essentiel du
présent rapport. Le programme dessiné par l’assemblée de la Journée d’étude LE MACM EN QUESTION est
exigeant et appelle en priorité à un profond changement de culture de la part de l’institution
muséale. Pour ce faire, il rappelle à chacun les responsabilités qui lui incombent :
• au ministère, la nomination d’un Conseil d’administration représentatif et informé, ainsi que
l’évaluation régulière de ses instruments culturels au regard des objectifs qu’il établit ;
• aux dirigeants du MACM, l’application de la rigueur, de la transparence, de la
collaboration, de la recherche et de l’innovation dans l’orientation et la gouvernance du Musée ;
• à la communauté artistique, son devoir de participation et de réflexion continue vis-à-vis d’une institution publique centrale à son « écologie », devoir qu’elle accomplit notamment ici et
qu’elle entend poursuivre.

Synthèse des discussions
et propositions
 
1. MISSION
La mission définit la raison d’être d’une institution à but non lucratif. Concevoir les stratégies les
plus susceptibles de permettre la concrétisation de cette mission est par conséquent la première
responsabilité qui incombe à ses gouvernants.

1.1 Énoncé de mission
La mission du Musée d’art contemporain de Montréal est contenue dans le texte de la Loi sur
les musées nationaux (L.R.Q., c. M-44, ci-après nommée « la Loi ») à l’article 24 :
Le Musée d’art contemporain de Montréal a pour fonctions de faire connaître, de promouvoir et de
conserver l’art québécois contemporain et d’assurer une présence de l’art contemporain international par des acquisitions, des expositions et d’autres activités d’animation.
 
Depuis plus de 25 ans, cette mission n’a pas été actualisée ou repensée en fonction de l’évolution de la société, de celle du réseau international des musées, non plus qu’au regard de la nature particulière du mandat du MACM. Celui-ci exige de cette institution une perspective
constamment mise à jour à partir de la notion même de contemporanéité, ainsi qu’une prise en compte des défis particuliers posés par les œuvres et les pratiques artistiques les plus actuelles
au chapitre de leur conservation et de leur mise en exposition. Dans le cadre d’une réflexion sur
sa mission, il importerait que le MACM s’interroge de manière approfondie sur la façon dont il articulera à même sa définition sa double responsabilité devant le temps présent de la création et le temps passé des collections, ainsi  que la complexité que cette tension entraîne inévitablement dans la réalisation de tous les aspects de son mandat.  [B1 : énoncés de mission]

1.2 Collection
Fondé en 1964, le MACM a été le premier – et pendant très longtemps le seul – musée
consacré exclusivement à l’art contemporain au Canada. Il est toujours le premier en importance et le seul à combiner un mandat québécois, canadien et international, le Museum of Canadian
Contemporary Art (MOCCA) de Toronto, fondé en 1999, ayant pour seul domaine l’art canadien, et les tout jeunes Musée d’art contemporain des Laurentides et Musée d’art contemporain de Baie-Saint-Paul s’étant donnés des mandats plus étroitement liés à leur région respective.1
Malgré l’« art contemporain » de son nom toutefois, le MACM est équivoque quant à la définition
de sa collection. Il est vrai que sa collection d’art contemporain – entendu généralement par les musées comme la période couvrant les quarante dernières années – demeure l’une des plus importantes au Canada puisqu’elle compte des œuvres réalisées par plus de 1 000 artistes
toujours vivants. Néanmoins, la date de départ officielle de la collection – 19392 –, ainsi qu’une
très large part des 7 500 œuvres qu’elle contient, caractérisent d’emblée le Musée comme le
détenteur d’une collection d’art moderne – terme référant à la période 1920-1960 de l’art au Québec. On y trouve même un trésor du XIXe siècle comme La Phrénologie d’Ozias Leduc,
réalisé en 1892. On se demande comment l’institution peut vraiment faire profiter la population de cet ensemble, alors que « moins de 2% de l’importante collection nationale n’est visible dans l’espace actuel de l’édifice de la rue Sainte-Catherine3 ». L’agrandissement du Musée est
nécessaire, mais ce nouvel espace ne saurait être une panacée : la conservation des ensembles moderne et contemporain de la collection sous un même toit se doit d’être d’abord et avant tout questionnée et des solutions (meilleure intégration, aliénation, dépôt, etc.) planifiées.
Cette réflexion sur la collection est d’autant plus pressante que la mission de conservation de l’art contemporain du MACM – au sens où Georges-Émile Lapalme entendait ce terme au
moment de sa fondation – l’appelle à être en prise sur la création d’aujourd’hui et concerne donc prioritairement l’art actuel, c'est-à-dire l’art qui se crée « au moment où l’on parle ». Il devient ainsi essentiel de repenser la triple articulation moderne/contemporain/actuel de la collection du MACM et son effet concret au sein de l’institution, en particulier la tension qui s’accentue entre la saisie de l’actualité qui doit guider son développement et le frein que devient la part historique
toujours plus lourde de sa collection.
Il semble que le MACM ait également à revoir le mandat d’acquisition qu’il se donne vis-à-vis
des artistes québécois puisque, si certains d’entre eux sont très bien représentés dans sa
collection, sa politique néglige des pans importants de la création, habituellement parce que
ceux-ci ne rencontrent pas le parti pris moderniste de l’institution ou parce qu’ils mettent au défi
ses règles de conservation.
On observe enfin que le MACM n’a pas de politique bien définie en ce qui concerne l’acquisition
d’œuvres d’artistes provenant de la scène internationale, un outil pourtant indispensable en
raison du prix très élevé des œuvres sur ce marché et des ressources financières limitées du
Musée. Plutôt que de chercher à se faire reconnaître par des positions repérables, justifiables et
annoncées comme telles qui sauraient le distinguer dans le réseau muséal international
(collections spécialisées; représentation soutenue de certains artistes; développement de
problématiques ou de thèmes précis; partis pris esthétiques, territoriaux, sociaux), le MACM se
livre à des acquisitions trop souvent opportunistes et faites à la pièce qui ne parviennent pas à
construire une perspective suffisamment éclairante sur l’art en train de se faire ailleurs, ni de
contexte très signifiant pour l’art réalisé au Québec. La réputation de la collection du MACM en
pâtit : elle est négligeable aux yeux des musées et des milieux de l’art à l’étranger. Ce facteur
contribue à isoler l’institution de la joute de prêts et d’emprunts aujourd’hui essentielle à la
production d’expositions, à l’attraction des chercheurs, au développement de partenariats
d’affaire et au réseautage interinstitutionnel. Ainsi privé de la précieuse monnaie d’échange que
constituent les œuvres de prestige, le MACM se voit laissé-pour-compte.

1.3 Recherche
La recherche est une des fonctions fondamentales d’un musée. Elle est aujourd’hui mise à
l’épreuve dans les musées d’art qui sont soumis à une exigence de productivité grandissante,
liée particulièrement à la priorité accordée aux expositions temporaires. La recherche demeure
néanmoins un repère quant à la valeur et à la fiabilité des institutions dans le réseau muséal, si
bien que de petites institutions artistiques parviennent à se tailler une réputation très enviable
sur la scène internationale grâce à la rigueur et à l’originalité des projets de réflexion qu’elles
engagent. Or, le MACM souffre au contraire d’invisibilité à ce chapitre.

Le Musée dispose pourtant d’une Médiathèque qui est un centre de documentation en art
contemporain et actuel solide et bien fréquenté par les chercheurs québécois sur place comme
à distance. Ses ressources demeurent toutefois sous-exploitées par le MACM. Sauf pour les
grands colloques organisés par le Musée, les catalogues, livres, vidéos et archives cumulés à la
Médiathèque donnent en effet rarement lieu à des projets de réflexion ou d’exposition
d’envergure; ils ne sont pas non plus analysés pour eux-mêmes dans le cadre de projets
d’édition initiés par l’institution qui auraient pour effet de valoriser l’activité de recherche
théorique, muséologique et historique. Ils servent donc essentiellement à dresser les
bibliographies et les listes d’expositions des catalogues d’expositions du MACM et, dans une
mesure trop faible, à nourrir leur contenu qu’on souhaiterait plus pointu que celui auquel le
Musée nous a habitués jusqu’à maintenant – ce qu’il pourrait faire sans pour autant renoncer à
son approche grand public. [B2 : recherche et publications]
On note aussi que le MACM n’a conçu aucune stratégie pour faire en sorte que ses collections
d’œuvres et de documents soient investies de manière approfondie et singulière par des
chercheurs de l’extérieur – universitaires, commissaires, conservateurs d’autres institutions,
artistes en arts visuels, créateurs issus d’autres disciplines – dans le cadre de résidences de
recherche ou de création. Celles-ci sont pourtant une manière très simple, et somme toute peu
coûteuse, de faire connaître l’institution hors murs et hors frontières, de rehausser sa réputation,
de s’allier un réseau de spécialistes et, surtout, de constituer un savoir essentiel sur les
collections et les activités du Musée qu’on ne peut plus désormais attendre des seuls
conservateurs, qui manquent de temps au MACM comme ailleurs. [B3 : accueil de chercheurs et
d’artistes en résidence] Il est enfin regrettable qu’aux rares occasions où le MACM se voit alimenté
d’une telle réflexion venue d’acteurs de l’extérieur – lors notamment des très pertinents
colloques qu’il organise –, les nouvelles idées et questions soulevées pénètrent à peine
l’institution qui n’en profite ni pour interroger ses façons de faire, ni pour assimiler ces idées à
ses publications et ses projets d’exposition.
Notons que si les chercheurs représentent l’un des publics que le MACM doit servir et mettre à
contribution, la recherche bénéficie à tous les publics sans exception et à la société québécoise
en général et qu’elle devrait à ce titre être la première impulsion de tout travail d’interprétation,
d’éducation et de médiation engagé par l’institution.

1.4 Diffusion

1.4.1 Diffusion au MACM
Au cours des dix dernières années, en particulier sous la direction de Marc Mayer (2004-2008),
le MACM a su rétablir, par des expositions monographiques et thématiques, une présentation
récurrente des artistes québécois en ses murs, y compris ceux des plus jeunes générations.
L’institution offre aussi régulièrement au public québécois des expositions monographiques
d’artistes canadiens et internationaux de haut calibre. Ce travail de diffusion louable et reconnu
par la communauté artistique cache cependant, sous ses présentations soignées, un ensemble
de problèmes plus importants qu’il n’y paraît, de sorte que de nombreuses questions se posent
quant à l’approche qu’a le MACM de sa fonction d’exposition. Par exemple, les œuvres des
artistes québécois présentées sont-elles vraiment problématisées en regard de l’aventure
intellectuelle de l’artiste, des enjeux de l’art actuel et de questions sociales importantes ou se
contente-t-on de montrer ces œuvres sur le mode de la célébration, voire de comptabiliser le
nombre des artistes présentés, en laissant artistes et visiteurs à eux-mêmes4? Quelles
connaissances réelles émergent de la présentation de ces œuvres au Musée? Le MACM
accorde-t-il une attention suffisante à l’ensemble des pratiques artistiques actuelles, et quelle
histoire de l’art ses omissions volontaires construisent-elles? Quand s’attarde-t-il, dans une
exposition collective, à un thème essentiel pour sa communauté ? Et encore, quand se risque-t-
il à sortir de son enceinte pour faire écho aux pratiques se frottant au réel5 ?
Quant aux artistes de l’extérieur du Québec, la lecture que le MACM offre d’œuvres qui circulent
partout sur la planète permet-elle de le distinguer des autres musées d’art contemporain? Est-il
capable d’imprimer sa vision sur des expositions reçues d’autres institutions? Pourquoi ces
différents types d’expositions – québécoise, canadienne et internationale – sont-elles presque
toujours réalisées en parallèle sans que ne soient intégrées, dans une relation signifiante et
stratégique, les œuvres d’artistes québécois, canadiens et étrangers, comme il devenu ailleurs
courant de le faire?
Et encore, dans sa manière de présenter les œuvres, le MACM se positionne-t-il comme un
moteur de l’innovation dans la mise en exposition et la nouvelle muséologie ou se cantonne-t-il
dans des manières de faire conservatrices et conventionnelles? Sa programmation annuelle desexpositions est-elle pensée de manière à fidéliser les publics et à générer chez eux une
expérience cumulative, les expositions se répondant les unes les autres dans l’espace et dans
le temps? Le site internet est-il exploité comme un lieu d’exposition, de médiation de l’art
contemporain et d’échanges entre les publics et l’institution ou sert-il seulement, à l’instar d’un
panneau publicitaire, à diffuser l’information de base sur les expositions en cours au Musée? À
cet effet, pourquoi le MACM ne fait-il pas usage des sites spécialisés comme e-flux qui diffusent
de l’information sur le monde de l’art et ses diverses activités, rejoignant de la sorte un vaste
réseau d’experts et d’amateurs à travers le monde?

1.4.2 Diffusion au Québec, au Canada et sur la scène internationale
Après leur présentation au MACM, le Musée tente de mettre en circulation les expositions qu’il
produit. S’il parvient relativement bien, depuis le milieu des années 1970, à faire circuler les
œuvres québécoises contemporaines dans le réseau des institutions régionales du Québec et
de leur équivalent au Canada (musées régionaux, galeries d’art universitaires, centres
d’exposition), la porte des plus grandes institutions québécoises et canadiennes lui reste, sauf à
de très rares exceptions, fermée. La situation est d’autant plus inexplicable que le Musée reçoit
lui-même des expositions en provenance de ces institutions et devrait se trouver avec elles dans
un rapport de collaboration.
Sur la scène artistique internationale, l’historique du MACM montre qu’il se fait surtout l’hôte
d’expositions produites par des institutions étrangères et que cet accueil ne lui est jamais rendu
lorsqu’il réalise lui-même des expositions. Si bien qu’au cours des cinq dernières années, un
seul artiste québécois vivant a franchi les frontières canadiennes aidé par le MACM et ce, pour
un seul arrêt dans un musée américain6. Plutôt que la réciprocité attendue, le Musée rencontre
ici encore des portes fermées, ses rares succès de mise en circulation d’expositions sur la
scène internationale ayant été généralement obtenus grâce au réseau personnel des artistes
concernés7. Il suffit de comparer les résultats de diffusion, d’échanges et de coproduction au
Canada et à l’étranger obtenus par les centres d’artistes, galeries universitaires, centres
d’expositions et autres musées québécois au cours de la même période pour se rendre compte
de la contre-performance certaine du MACM à ce chapitre. Plusieurs artistes québécois, à titre
individuel, ont même su mieux que le Musée construire au fil des ans un réseau international qui
les rend aujourd’hui capables de cibler des partenariats institutionnels à l’étranger.  [B4 : circulations et échanges canadiens et internationaux]
Pour la réalisation ce travail de diffusion, le Musée dispose des services d’une unique
professionnelle responsable des expositions itinérantes. Ce personnel pourrait sans doute être
augmenté, mais il importe d’abord de voir, dans la difficulté qu’éprouve le MACM à imposer ses
expositions à l’extérieur du Québec, un témoignage de la réputation négligeable dont bénéficie
le Musée sur les scènes artistiques canadienne et internationale, et ainsi un symptôme de la
faiblesse du réseau institutionnel et intellectuel développé et entretenu par ses directeurs et son
équipe de conservateurs qui, en poste pendant des décennies, ont plutôt choisi de travailler en
autarcie, générant le complexe de la Tour d’ivoire qui caractérise depuis trop longtemps cette
institution et qui lui nuit. L’espoir de voir le Musée s’ouvrir enfin sur sa collectivité et tisser des
liens avec le monde est néanmoins fondé puisque l’institution a recruté de nouveaux
conservateurs et qu’elle vient d’attribuer le poste de conservateur en chef à une personne
reconnue pour avoir travaillé dans plusieurs réseaux. Il revient maintenant à la direction de faire
de ce réseautage à différentes échelles une priorité pour l’institution et d’en donner à tout son
personnel les moyens, l’habitude et l’ambition.
Pour ce faire, il faudrait aussi que la direction du MACM se mette au courant des conditions de
base de la coproduction, une stratégie de travail entre partenaires nécessaire au fonctionnement
et au développement des institutions muséales dans le contexte de la mondialisation des
échanges. La coproduction repose moins sur l’agressivité d’une institution en matière de
diffusion que sur des complicités intellectuelles qui s’établissent à l’échelle individuelle – d’où la
grande importance qu’il faut accorder, lors de leur embauche, au profil des principaux
professionnels d’un musée. C’est aussi, non pas une fois qu’elle est réalisée, mais bien en
amont, dès les premiers balbutiements d’une exposition ou d’une activité, qu’une collaboration
s’engage et que son rayonnement se planifie. Faut-il ici rappeler qu’au cours des cinq dernières
années le MACM n’a engagé aucune coproduction substantielle avec une autre institution8 et
qu’il s’est au contraire contenté d’agir en maison-mère qui met unilatéralement ses produits en
circulation à travers le Québec et le Canada, le plus souvent dans des institutions régionales
moins importantes que lui-même et sans jamais le faire dans le cadre de collaborations ou des
partenariats ? À ce chapitre, la comparaison avec la capacité à inventer de nouvelles formules
de collaboration des autres musées québécois, grands et petits, comme de plusieurs galeries
universitaires, centres d’exposition et centres d’artistes fait la preuve éclatante de la contre-
performance du MACM. [B5 : coproductions]
Notons enfin que la formulation de la mission du MACM « de promouvoir […] l’art québécois
contemporain » demeure équivoque quant à la responsabilité que le Musée doit assumer – vise-
t-on la présentation d’œuvres québécoise en ses murs ou la proaction dans la diffusion des
artistes québécois à l’étranger ? À l’heure de la globalisation, cet aspect de la mission du MACM
demande à être précisé de manière à faire de la diffusion d’œuvres québécoise sur les scènes
canadienne et internationale un axe explicite et incontournable des actions du Musée. 

 
1.5 Éducation
Les programmes éducatifs mis en place par le MACM visent surtout le public d’âge scolaire par
des visites commentées des expositions, des ateliers et un camp d’été, et ils rejoignent les
adultes par des visites guidées et des ateliers de création. L’institution offre également aux
visiteurs aveugles ou à mobilité réduite des visites du Musée adaptées à leurs besoins.
Ces programmes, s’ils sont efficaces et appréciés, ne dispensent pas l’institution de chercher à
étendre son rayonnement par différents moyens. Le Musée pourrait, par exemple, emprunter à
la création actuelle certaines de ses « stratégies » relationnelles ou technologiques qui amènent
le public à entrer en contact, voire à dialoguer avec les œuvres et les artistes. Il pourrait
également miser sur les outils de communications courants (site internet, réseaux sociaux,
technologies mobiles, ipod, etc.) afin de multiplier l’impact de ses programmes publics. Ces
outils peuvent devenir un moyen habile de joindre chez eux des publics potentiels ou des « non-
publics », c’est-à-dire des personnes qui n’ont jamais osé franchir le seuil du Musée ou d’un
musée.
Des activités et programmes hors les murs, en collaboration avec les intervenants « naturels »
d’un milieu (professeurs d’art plastiques, médiateurs dans les centres d’artistes autogérés et les
galeries universitaires, agents dans les centres communautaires, etc.), constituent aussi des
actions conjointes et concertées efficaces, actions qui devraient peut-être commencer par
impliquer les travailleurs de la rue Sainte-Catherine et premiers voisins du MACM – ceux du
Complexe Desjardins, de la Place des Arts ou du Complexe Guy-Favreau, par exemple.
Enfin, l’achalandage croissant de la Journée des musées montréalais et de la Nuit blanche,
comme la bonne fréquentation des Vendredis Nocturnes destinés à un public de jeunes adultes
auquel on offre des concerts jumelés à la visite des salles d’exposition, laissent imaginer que le

MACM aurait du succès dans l’organisation d’autres événements publics (programmes de films,
conférences grand public, événements spéciaux sur la Place des festivals, etc.) proposés sur
une base récurrente afin de créer une habitude de fréquentation auprès de la population et de
l’aider ainsi à forger ses propres outils d’appréciation des expositions et des manifestations
artistiques actuelles.

1.6 Rôle social

1.6.1 Inscription du Musée dans la société québécoise
Les installations matérielles et les ressources financières (± 11M$/an) du MACM le placent au
premier rang des institutions muséales dans le champ de l’art moderne, contemporain et actuel
au Canada. Néanmoins, tant dans ses rapports avec la société élargie qu’auprès de sa
communauté artistique immédiate,  et  pareillement  dans ses relations canadiennes et
internationales, le Musée ne jouit ni d’une visibilité, ni d’une réputation à la hauteur de son statut
singulier et des investissements qui lui sont dévolus. Cet état de fait nous paraît imputable au
fonctionnement fermé, en vase clos, et au manque de transparence qui caractérisent trop
souvent ses différentes actions.
Initié par un regroupement de collectionneurs, d’artistes et d’intervenants du milieu culturel dès
la fin des années 1950, le Musée d’art contemporain – tel était son nom – a été officiellement
fondé par un décret du gouvernement du Québec en 1964. Il répondait à un besoin identitaire
national et se voulait un lieu fédérateur, un espace de rencontre de la collectivité dont le but était
de rendre accessible l’art vivant aux citoyens du Québec. À plusieurs moments de son histoire,
par des expositions synthèses, des rétrospectives d’artistes qui ont marqué l’histoire de l’art
moderne et contemporain, des bilans thématiques de la collection ou encore des colloques sur
des sujets hautement  pertinents aux yeux de la communauté internationale de l’art
contemporain et actuel, le MACM a su jouer son rôle dans la définition de questions qui
émergeaient du milieu de l’art et de la société dans laquelle il se développait. Qu’est-il advenu
aujourd’hui de ces préoccupations ?
L’art contemporain et l’art actuel se distinguent des questions esthétiques dominant l’art
moderne en tant qu’ils interrogent, interpellent et problématisent notre réalité. Un musée d’art
contemporain doit donc se saisir des enjeux – souvent dérangeants – qui sont au cœur des
créations récentes et de son milieu social, pour les reconduire dans le contenu et la forme de
ses diverses activités. Les questions de l’environnement, de l’identité, des rapports art-science
et art-technologie, du rôle du spectateur, de la spiritualité ou de la mondialisation, par exemple,
sont quelques-uns de ces sujets, très présents dans les œuvres et susceptibles d’intéresser les
publics du Musée, qui devraient être traités de manière à rendre palpable la participation des
artistes à la définition de la société. Si le MACM s’avance parfois timidement sur ce terrain, force
est de constater qu’il néglige trop souvent sa tâche lorsqu’il replie une lecture moderniste
« esthétisante » sur les pratiques les plus actuelles ou lorsqu’il se refuse carrément à dégager
quelque sens que ce soit des œuvres qu’il présente. La société dans laquelle le Musée évolue
est par ailleurs devenue plus cosmopolite et il n’est pas certain que le MACM, en continuant de
s’intéresser à la dimension formelle des œuvres et au public « en général », fasse une place
suffisante aux questions que cette nouvelle diversité socioculturelle soulève pour le Québec.  

1.6.2 Collaboration avec les communautés artistique et intellectuelle
Le MACM est une institution qui ne semble pas connaître les avantages, ne seraient-ce
qu’économiques, de la collaboration et des partenariats. L’absence de coproductions avec
d’autres institutions a déjà été soulignée. La relation de collaboration du Musée avec les
communautés artistique et intellectuelle québécoises s’est aussi timidement limitée, au cours
des quinze dernières années, à inviter ponctuellement des auteurs à contribuer aux catalogues
de ses expositions, des chercheurs et des artistes à faire des présentations dans le cadre de
colloques et, par moment, des experts à siéger sur ses comités d’acquisition et de
programmation où ils servent principalement à valider des décisions prises à l’interne. Sauf pour
ses colloques, le MACM ne fait jamais appel à des collaborateurs de l’extérieur du Québec.
Pourtant, déjà au sein des quatre universités qui l’entourent et qui offrent des programmes
d’histoire de l’art, ainsi qu’une formation avancée en muséologie dans certains cas, des
recherches approfondies sur l’art moderne, contemporain et actuel ont cours et une pensée
originale et critique sur la muséalité se développe, sans parler du travail fait en ce sens dans les
autres universités québécoises et canadiennes et de toutes les autres problématiques
susceptibles d’intéresser un musée d’art vivant qui sont étudiés dans les divers départements
universitaires, du design et de l’architecture aux études culturelles, en passant par la théologie,
les sciences et l’environnement. Ces recherches, à même d’alimenter en profondeur des projets
d’expositions, de publications ou d’éducation, sont souvent subventionnées par les organismes
gouvernementaux, ce qui fait de l’inclusion de chercheurs universitaires dans la conception
même de ses diverses activités un double gain pour l’institution muséale, en plus de générer
autour d’elle une précieuse synergie du milieu culturel. Cette stratégie est pratiquée avec succès
par plusieurs institutions, notamment par le Musée national des beaux-arts du Québec
(MNBAQ) qui en tire depuis une quinzaine d’années rayonnement, crédibilité et autorité.
Le MACM se montre tout aussi fermé à la communauté artistique québécoise. En plus de
réaliser ses activités à titre d’unique producteur, le Musée n’initie pas d’événements culturels
fédérateurs qui engageraient d’autres disciplines ou d’autres lieux de diffusion. Il refuse même
systématiquement – à quelques exceptions près9 – de prendre part aux événements artistiques
internationaux qui se déroulent souvent sous sa porte (tels la Biennale de Montréal, le Mois de
la Photo à Montréal ou Mutek) alors même qu’il devrait se faire une responsabilité d’ajouter, dès
que cela est possible, son poids muséal à ces initiatives indépendantes qui s’activent à créer
des ponts solides entre le Québec et le reste du monde. Toujours dans cet esprit de repli sur lui-
même, le MACM n’a jamais non plus invité de commissaire externe – commissaire indépendant,
chercheur, conservateur attaché à une autre institution, artiste ou autre penseur – à réaliser une
exposition aux côtés de ses propres conservateurs, une stratégie qui aurait pourtant le mérite de
démontrer l’ouverture du Musée à la diversité des approches de l’art contemporain, de stimuler
les réflexions de son personnel permanent, de voir sa réputation bénéficier du rayonnement de
ses invités, d’augmenter son réseau de collaborateurs et de soutenir la diffusion des travaux des
artistes québécois dans un cadre privilégié grâce à des rencontres en personne avec ces
commissaires qui joueront ensuite, pour eux, le rôle d’ambassadeurs. [B6 : commissaires invités]
En refusant ainsi de contribuer à la définition d’actions communes qui bonifieraient les
ressources disponibles au Québec et en excluant de ses activités la participation des
spécialistes, le MACM affiche une insularité certaine, fait la preuve de sa difficulté à collaborer
activement et à créer des complicités avec son milieu environnant, et montre que sa position
dans l’écosystème artistique québécois, canadien et international est inadaptée aux réalités
actuelles du monde des musées. Il ne semble pas pour autant que cette situation déplorable soit
imputable à l’anti-intellectualisme de l’institution, puisque le MACM affiche un pareil manque
d’engagement vis-à-vis d’autres partenaires culturels potentiels, notamment ceux qui contribuent
présentement à la revitalisation de son environnement immédiat à travers la mise en place du
Quartier des Spectacles. Pendant que ce momentum culturel extraordinaire a lieu, le « Musée
du Quartier » paraît isolé, préoccupé par ses seuls besoins de nouvelles installations et pas du
tout intéressé à prendre une part active et non assujettie au succès du complexe stimulant où il
est inséré.

1.7 Propositions relatives à la mission
i Il est proposé qu’en relation avec les orientations de la Politique muséale adoptée
par le gouvernement du Québec en 2000, le ministère de la Culture, des
Communications et de la Condition féminine précise ses attentes vis-à-vis du MACM,
en particulier en ce qui a trait à son champ d’action spécifique dans le réseau des
musées d’État (MACM, MNBAQ, Musée de la civilisation).
ii Il est proposé que la mission du MACM soit actualisée et articulée dans un plan
d’action dynamique rendu public.
iii Il est proposé que la politique de développement des collections soit révisée afin
d’articuler de manière cohérente les collections d’art moderne, d’art contemporain et
d’art actuel du MACM, attendu qu’il est toujours souhaité que le Musée se charge de
ces trois secteurs. Il est également proposé que ladite politique identifie, pour
l’acquisition d’œuvres réalisées par des artistes étrangers,  des orientations
originales, conçues en fonction de préoccupations locales, qui permettent de
singulariser la collection du Musée sur la scène internationale de l’art contemporain
et actuel.
iv Il est proposé que la recherche soit intégrée dans la culture institutionnelle du MACM
comme une fonction fondamentale et prioritaire ; qu’elle soit à l’origine de toutes ses
activités ; qu’elle serve à l’analyse continue de la place qu’occupe le Musée dans la
société ; et qu’elle soit soutenue par divers programmes (accès facilité aux
ressources de l’institution,  bourses de recherche,  résidences d’artistes,  de
chercheurs et de commissaires, projets d’édition, etc.).
v Il est proposé que le MACM fasse preuve d’audace en produisant des expositions
originales en raison du sujet traité, des œuvres sélectionnées, de l’interprétation
affirmée et/ou d’une muséographie innovatrice. Il est également proposé que
l’institution se montre proactive lors de la réception d’expositions étrangères en les
amendant au besoin et en posant sur elles un regard singulier et pertinent à sa
communauté.
vi Il est proposé que la responsabilité d’une diffusion nationale et internationale de l’art
québécois soit rendue explicite dans la mission du Musée ; que le MACM joue un
rôle majeur dans l’élaboration d’une stratégie provinciale de diffusion nationale et
internationale de l’art québécois ; et, qu’à cette fin, un réseau bien établi de relations
canadiennes et internationales confirmées soit un critère de sélection important lors
de l’embauche de tout nouveau cadre ou professionnel lié à la diffusion.
vii Il est proposé que le MACM inscrive la médiation de l’art contemporain et actuel au
cœur de sa mission de façon à réussir l’élargissement et l’intégration de ses publics ;
qu’il élabore une politique d’éducation et de sensibilisation à l’art contemporain et
actuel incluant une action interculturelle concrète et concertée visant à rejoindre les
diverses communautés culturelles et les publics hors d’atteinte ; que son travail de
médiation soit soutenue par des outils spécialisés et dynamiques ; et qu’il sorte de
ses habitudes et de ses murs pour aller à la rencontre des publics potentiels.
viii Il est proposé que le MACM s’affirme comme un lieu de réflexion et de création ; qu’il
se fasse le porteur des débats de la société exprimés par les artistes en arts visuels
et leurs œuvres ; et qu’il agisse en phase avec la création contemporaine élargie.
ix Il est proposé que l’esprit de collaboration imprègne la culture institutionnelle du
MACM et ses contacts avec l’extérieur ; que cet esprit se traduise par une
communication interne renforcée et transparente, ainsi que par des actions concrètes
de réseautage institutionnel, intellectuel et interdisciplinaire.

Synthèse des discussions
et propositions
 
2. GOUVERNANCE
Le Musée d’art contemporain de Montréal est une société d’État placée sous la responsabilité
du ministère de la Culture, des Communications et de la Condition féminine du Québec. Sa
gouvernance est assurée par un Conseil d’administration dont les membres sont nommés par le
gouvernement, mais dont l’action demeure autonome. En vertu de la Loi sur les musées
nationaux (L.R.Q., c. M-44, ci-après nommée « la Loi »), le Conseil  transmet toutefois au
MCCCQ un plan triennal de ses activités qui tient compte des orientations et des objectifs fixés
par la ministre et il rend compte des activités réalisées par le Musée dans un rapport qu’il lui
remet annuellement.

2.1 Conseil d’administration
La Loi prévoit, à l’article 7, que « le Conseil d’administration du MACM est formé de neuf
membres dont un président, tous nommés par le gouvernement ». Un de ces membres est
nommé sur recommandation de la municipalité, les autres sont « nommés après consultation
d’organismes socio-économiques et culturels, notamment d’organismes intéressés à la
muséologie ». Elle prévoit également que « d’autres catégories de membres sans droit de vote
peuvent être prévues par règlement d’un musée ». Or, il semble que le MCCCQ et le MACM
fassent preuve de relâchement dans l’application de ces règles. Au MACM, une catégorie de
« membres honoraires » du Conseil d’administration au nombre maximal de neuf a été mise en
place; ces membres sont cooptés parmi les membres réguliers du Conseil, à la fin de leur
mandat, ce qui permet à un membre de siéger bien au-delà des six années initialement prévues,
pour une période pouvant aller jusqu’à douze ans puisque le poste de membre honoraire est
renouvelable deux fois. Cette situation fait en sorte que le Conseil actuel du MACM se compose
de 17 membres dont le statut (membres réguliers ou honoraires) n’est visible qu’au rapport
annuel de l’institution. Le site internet du Musée, par exemple, les énumère tous au même titre10,
et les procès-verbaux des réunions du Conseil des dernières années montrent bien que les
membres honoraires votent les décisions à la manière des membres réguliers – ce droit de vote
qu’ils n’ont pas leur a paradoxalement été « retiré » par règlement le 21 octobre 200911.
Cette situation pose plusieurs problèmes. D’abord, le surnombre des membres du Conseil
d’administration du MACM alourdit le fonctionnement d’une institution qui présente au contraire
un urgent besoin de réactivité fine ; il augmente de plus le risque d’un déséquilibre des
discussions et de la prise de décision, et brouille l’imputabilité du Conseil. La pérennisation de la
présence des membres au Conseil d’administration par le biais du statut de membre honoraire
est également embarrassante en raison de l’influence qu’elle confère à une poignée d’individus
sur les destinées d’une institution publique et de la résistance au changement qu’elle installe
inévitablement. Cette situation appelle à la vigilance, d’autant que les membres sortants du
Conseil siègent aussi souvent sur les différents comités consultatifs du MACM où ils continuent
à exercer leur influence. De plus, contrairement à l’esprit de la Loi qui souhaite les voir
« nommés après consultation d’organismes socio-économiques et culturels,  notamment
d’organismes intéressés à la muséologie », les membres du Conseil  qui  proviennent
directement des secteurs culturels et muséologiques ou qui ont une expertise reconnue dans le
domaine de l’art contemporain sont l’exception, la prédilection se portant vers les acteurs du
secteur économique. Le législateur aurait aujourd’hui raison d’ajouter à ces critères, pour le bon
développement du Musée, une représentativité plus équilibrée de la diversité socioculturelle du
Québec. [B7 : présentation d’un membre du conseil d’administration]
Le rôle primordial du conseil d’administration d’un organisme à but non lucratif, comme le
MACM, est de veiller à ce que l’organisme réalise sa mission. Pour ce faire, le conseil choisit le
directeur général le mieux à même d’accomplir les objectifs institutionnels qu’il a auparavant
définis. Il assure ensuite la qualité de la gestion et l’intégrité financière de l’organisme. Pour être
en mesure de réaliser ces tâches, le conseil d’administration doit, entre autres, être composé
d’individus susceptibles de donner un avis éclairé et qui connaissent très bien le milieu dans
lequel l’organisme est engagé. Dans le cas du MACM, la méconnaissance par un trop grand
nombre de ses membres des enjeux qui animent le domaine de la muséologie de l’art
contemporain et actuel a pour effet de restreindre la vision du Conseil d’administration, qui fait
des affaires administratives sa principale préoccupation et marginalise au sein de ses activités la
mise à jour de la mission de l’institution, qu’il ne réévalue pas, ni ne considère comme un terrain
d’exercice nécessaire. L’objet même du mandat du MACM, à savoir l’art contemporain et actuel,
a pourtant pour qualités fondamentales d’être variable et incertain, de sorte qu’il exige par
définition une actualisation continue des orientations de l'institution. Un Conseil qui sache se
mettre en phase avec ce mouvement devient donc l’instrument incontournable d’une saine
gestion.
Il apparaît ainsi essentiel d’actualiser la composition du Conseil d’administration du MACM afin
de s’assurer que des sièges y donnent voix à une expertise concrète issue des milieux
professionnels directement liés au rôle du MACM (collection, exposition, recherche, diffusion,
éducation). La question de la présence d’un artiste comme administrateur devrait aussi être
mise à l’ordre du jour. Une telle expertise issue du monde des arts, combinée avec celle –
toujours nécessaire – provenant du monde des affaires, permettrait une meilleure rétroaction du
Musée en son sein, ainsi qu’une évaluation critique de sa mission, ce que la gouvernance
« managériale » actuelle ne permet pas.

2.2 Direction générale
Le recrutement d’un directeur général capable d’accomplir la mission de l’institution muséale est
l’une des tâches cruciales du Conseil d’administration. L’embauche d’un nouveau directeur
représente également pour le Conseil une occasion privilégiée de mieux faire connaître cette
mission, de diffuser de nouvelles orientations, de mobiliser la communauté muséale et artistique
autour du Musée et de faire rayonner l’institution sur la scène publique. [B8 : recrutement d’un
directeur] Or, le Conseil d’administration du MACM a récemment réussi, au cours d’une telle
opération de recrutement réalisée sans transparence, à ébranler la confiance de ses
communautés immédiates, à générer une réaction médiatique négative à son endroit et à
fragiliser d’emblée la position de la nouvelle direction – et ainsi celle de l’institution. Cette
situation très regrettable est l’effet d’un manque de rigueur flagrant dans le processus de
recrutement, notamment de l’inadéquation entre les attentes exprimées par le Conseil lors de
l’appel de candidatures et les candidats effectivement recrutés. Elle est également le symptôme
de la manière dont le Conseil gouverne l’institution publique, sans véritable saisie des attentes
des communautés artistique, muséale et intellectuelle à son égard, ni dialogue avec elles.

2.3 Comités consultatifs
Le Conseil d’administration et la direction générale du MACM peuvent également à leur guise
mettre sur pied des comités consultatifs qui ont pour fonction d’appuyer la direction. Six de ces
comités sont présentement actifs, ce qui est beaucoup considérant la taille de l’institution : il
faudrait s’assurer qu’ils l’aident effectivement et qu’ils n’en ralentissent pas l’élan. Ces comités
concernent, respectivement : la gouvernance ; le budget, la gestion et la vérification ; l’immeuble
et les équipements ; les communications ; la collection ; et la programmation – ce comité, aboli
par le précédent directeur (M. Mayer), a été remis en fonction par la nouvelle directrice générale
le 19 octobre dernier.
Quelques membres externes (dont le nombre varie d’un comité à l’autre) sont invités à jouer un
rôle de conseillers au sein de ces comités qu’ils forment avec les directeurs et des
administrateurs du Musée. À l’instar de la composition du Conseil toutefois, la composition
actuelle des comités consultatifs soulève parfois des questions d’expertise professionnelle et de
complémentarité des compétences et, dans tous les cas, la question de la présence des
artistes, qui sont en ce moment absents de toutes les instances décisionnelles du MACM.
L’autre problème que masque cette structure apparemment démocratique est celle de la
fonction réelle accordée aux membres externes de ces comités, le rôle de conseillers qu’on leur
attribue se résumant trop souvent à une validation des décisions déjà prises par la direction
plutôt que de consister en une saine et proactive exploitation de leurs ressources. L’institution
qui se refuse ainsi à mettre à profit les compétences de ses conseillers bénévoles perd, au plan
économique, une masse de travail précieuse et accumule, au sein des diverses communautés
sollicitées, un déficit de confiance et de collaboration dommageable pour son expertise et sa
réputation.

2.4 Évaluation
Parce qu’il est au service des citoyens québécois, le MACM jouit, à titre d’organisme à but non
lucratif, de plusieurs avantages financiers : il reçoit des subsides publics, n’est pas taxé, a le
droit de recevoir des dons et d’émettre des reçus pour fins d’impôts, etc., toutes choses
défrayées par les citoyens qui sont ainsi en droit de lui demander des comptes. Le Musée rend
donc public chaque année un rapport de ses activités qui, dès sa parution, est distribué et rendu
accessible en ligne à toute la population. S’il se veut objectif, ce rapport est néanmoins préparé
par l’institution elle-même et comptabilise seulement ses bons coups, laissant dans l’ombre ses
points faibles que seule une analyse comparative minutieuse est susceptible de rendre visibles.
À l’inverse des trois musées d’État (MACM, MNBAQ, Musée de la civilisation), qui présentent
ainsi leurs résultats, toute autre institution muséale au Québec se voit, dès qu’elle reçoit des
fonds publics, soumise à une évaluation nationale réalisée par des spécialistes indépendants en
collaboration avec la Société des musées québécois. La question se pose donc de cette
différence de traitement. Ne serait-il pas légitime d’attendre que la gestion et les réalisations du
MACM soient périodiquement évaluées par des examinateurs externes au regard des objectifs
définis dans un plan stratégique ? Visant à produire des effets directs sur la culture
institutionnelle du MACM et sur son organisation du travail, l’accent d’une telle évaluation
gouvernementale pourrait, par exemple, cibler les points faibles de l’institution que sont le travail
en réseau, le développement stratégique par le partenariat, le mouvement vers ses publics et le
membership à forte rétroaction de services. Il va de soi, dans un tel cas, que les attentes du
ministère, de même que le résultat de l’évaluation, devraient être rendus publics.
D’autres mécanismes d’évaluation, inscrits dans la régie interne du MACM, constitueraient des
outils très utiles pour l’institution. Le premier serait l’adoption par le Conseil d’administration
d’une politique de gestion du risque qui viserait expressément l’analyse et la documentation des
dysfonctionnements de l’institution afin de mieux les évaluer et les corriger, entre autres en
ayant recours ponctuellement à des experts indépendants. L’autre serait une évaluation
annuelle du rendement du Conseil, de la direction et de l’institution en fonction du plan d’action
et du plan stratégique. Cette évaluation serait évidemment indépendante de l’autoévaluation
réalisée par la direction du Musée.
Comme d’autres institutions publiques le font, le MACM pourrait également, de son propre gré,
présenter sa situation, ses objectifs et ses projets à la population dans le cadre d’une rencontre
publique annuelle. [B9 : assemblée publique annuelle]

2.5 Propositions relatives à la gouvernance
i Selon l’article 31 de la Loi sur les musées nationaux (L.R.Q., c. M-44, ci-après
nommée « la Loi »), le MACM doit, à la date fixée par la ministre, lui remettre un plan
triennal de ses activités qui tienne compte des orientations et des objectifs transmis
par la ministre.  Il est proposé que, pour la prochaine période de trois ans
(2010-2013), la ministre inscrive parmi ses objectifs prioritaires la mise à jour des
instances et des mécanismes de gouvernance du MACM puisqu’il est, au niveau
légal, de son ressort de mettre de l’avant cette révision.
ii Afin d’éviter  la pérennisation de la présence d’un membre au Conseil
d’administration, notamment par le biais du statut de membre honoraire, il est
proposé que le CA se conforme de manière restrictive à la Loi qui l’encadre et qu’il
se limite aux neuf membres qu’elle prescrit à l’article 7 ; la durée du mandat des
membres devrait également être respectée conformément à l’article 9 de la Loi.
iii Il est proposé que la composition du Conseil d’administration du MACM soit mise à
jour et mieux encadrée ; que soit revu le mode de nomination des membres sur
simple recommandation et après consultation superficielle ; que le renouvellement et
la recherche de membres qualifiés et diversifiés deviennent la tâche d’un comité de
recrutement très actif et démocratique qui s’assure de la capacité des individus à
contribuer, par leur formation, leur expertise et leur complémentarité, à la réalisation
de la mission de l’institution et à son rayonnement au Québec, au Canada et sur la
scène internationale ; que ce comité de recrutement ait à cœur d’intégrer au Conseil,
suivant l’article 7 de la Loi qui l’encadre, des experts externes reconnus dans le
champ de la muséologie de l’art contemporain et actuel, et qu’il témoigne, dans ses
recommandations, d’un souci grandissant de la représentation de la diversité
socioculturelle du Québec au sein de l’institution.
iv Lors du recrutement d’un directeur général ou d’une directrice générale, il est
proposé que le Conseil d’administration du MACM, conformément à l’éthique qui
régit les instances de gouvernance, rende son processus de sélection transparent et
mette tout en œuvre pour que celui-ci soit équitable, rigoureux, exempt d’évaluation
partisane et qu’il rencontre les attentes annoncées dans l’appel de candidatures. Il
est également proposé que le Conseil diffuse l’appel de candidatures sur les
plateformes professionnelles locales, nationales et internationales reconnues au
cours d’une période propice au recrutement, et qu’il s’adjoigne, pour l’exercice de
sélection, les conseils de membres externes compétents choisis en fonction de
l’orientation spécifique qui est donnée au poste de direction.
v Il est proposé que les membres externes des comités consultatifs soient recrutés de
manière active et démocratique par le Conseil d’administration et la direction du
Musée et retenus en raison de leur formation, de leur expertise et de leur
complémentarité. Il est également proposé que le rôle des membres externes desdits
comités soit défini avec plus de précision dans les règles de régie interne de
l’institution et qu’il soit conçu comme un rôle de conseillers actifs, impliquant une
contribution attendue à la réalisation de la mission du Musée en sus de leur fonction
de validation éventuelle des décisions.
vi Il est proposé que les mécanismes d’évaluation du rendement du MACM soient
renforcés : qu’à l’instar de nombreux autres musées québécois, le MACM soit soumis
périodiquement à une évaluation réalisée par des spécialistes indépendants ; que la
Loi stipule désormais, dans le chapitre IV consacré aux « Comptes et rapports », une
évaluation par la ministre du bilan du plan triennal déposé par le Musée ; que le
rapport annuel du Musée présente une évaluation du contenu de ses actions en plus
de leur forme statistique ; que la participation et la contribution des membres du
Conseil d’administration au développement du MACM soit régulièrement évaluée par
son président ; que la performance du Musée soit régulièrement évaluée par les
membres du Conseil au regard du plan de travail annuel et du plan stratégique
triennal qu’ils se donnent ; et que le MACM incluse, dans ses règles de régie interne,
une politique de gestion du risque qui  viserait expressément l’analyse et la
documentation des dysfonctionnements de l’institution afin de mieux les évaluer et
les corriger,  entre autres en ayant  recours ponctuellement  à des experts
indépendants.
vii Il est proposé qu’une rencontre publique annuelle soit organisée par le MACM afin
d’informer la population de la situation de l’institution, de ses objectifs et de ses
projets.

Notes:

1
 La collection du MACM compte environ 7 500 œuvres
d’art réalisées par plus de 1 500 artistes du Québec, du Canada et
de l’étranger. Par comparaison, la collection du MOCCA compte environ
400 œuvres par 150 artistes
canadiens. Pour la période 1939-2009, celle du Musée des beaux-arts du Canada compte 30 079 œuvres par 3 465
artistes.
2
 1939 est la date de fondation de la Contemporary Art Society. Elle a été fixée comme le point de départ de la
collection du MACM sous la direction de Fernande Saint-Martin (1972-1977).
3
 Communiqué de presse du MACM, 8 décembre 2005 : www.macm.org/fr/presse/24.html (consulté le 13 décembre
2009).

4
 La Triennale d’art québécois organisée par le MACM en 2008 est ici un bon exemple. L’institution y a mis l’accent
sur le nombre des œuvres et des artistes – la promotion de l’événement se lisait comme suit : « 38 artistes / 135
œuvres / 3 ans de travail » – plutôt que sur le sens des démarches artistiques présentées – le sous-titre fourre-tout de
l’exposition, Rien ne se perd, rien ne se crée, tout se transforme, ainsi que l’absence avouée de thèse curatoriale
rendaient les œuvres interchangeables et laissaient les visiteurs sans direction.
5
 L’exposition ArtCité, présentée en 2001 dans différents édifices du centre-ville de Montréal, est l’unique – et
insuffisante
eu égard aux importantes pratiques d’art public et d’art relationnel
qui ont cours au Québec – tentative du MACM en ce sens.
6
 Il s’agit de l’exposition des œuvres de Jean-Pierre Gauthier, présentée en 2008 au Akron Art Museum, en Ohio.
7
 L’exposition Shirin Neshat, qui a circulé à trois endroits aux Etats-Unis en 2002-2003, en est un bon exemple.
8
 Selon les rapports annuels du MACM, seul est comptabilisable au titre de collaboration l’ajout d’œuvres par
l’institution, en 2007, à l’exposition Bruce Nauman déjà réalisée par le Milwaukee Art Museum. 

9
 L’exposition Shirin Neshat, incluse au programme du Mois de la Photo 2001, est un de ces rares exemples. Le
MACM a sinon accueilli, au cours des années, les activités d’Elektra, du Festival international de nouvelle danse ou
du Festival du film sur l’art, par exemple, mais il agit dans ces cas comme une comme un simple espace de diffusion
et ne s’investit pas dans l’événement à titre de collaborateur.

10
  Le site internet du MACM, consulté le 26 novembre 2009, présente un CA de 17 membres égaux. Notre astérisque
indique les membres honoraires : Marc DeSerres (président), Robert-Jean Chénier (vice-président), Nathalie Pratte
(trésorière), Sam Abramovitch*, Jean Claude Baudinet*, Jean-Claude Cyr*, François Dufresne*, Marcel Fournier,
Mélanie Joly*, François Mario Labbé, Dominique Lanctôt, Francine Léger*, Irving Ludmer, Lillian Mauer, J. Robert
Ouimet*, Céline Robitaille Lamarre, Marie-Claude Tellier*.
11
 Règlement sur les membres honoraires du Musée d’art contemporain de Montréal, adopté le 21 octobre 2009.