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Taillefer à la rescousse

Il est sur toutes les tribunes et de tous les projets. Après être intervenu à l’Opéra de Montréal, le voici au Musée d’art contemporain (MAC) en tant que président du Conseil d’administration. Entrevue avec Alexandre Taillefer.

Aux sceptiques, il demande d’être jugé sur les résultats.

 

Je me permets de vous livrer la quasi-entièreté de la transcription d’un échange de plus de 50 minutes. Malgré des longueurs, je crois qu’il est intéressant pour comprendre ce que sera certainement l’avenir du MAC. Cette discussion est aussi intéressante à lire dans le contexte des changements profonds que vivent les musées en Occident.

(Transcription par Nicolas Mavrikakis et Philippe Chevrette).

 

 

Nicolas Mavrikakis : Vous avez plein de projets pour le MAC, dont plusieurs qui inquiètent. On dit, par exemple, que vous allez fermer la médiathèque. Vous êtes passé à Tout le monde en parle et vous avez dit que vous alliez couper des postes. Vous allez supprimer combien de postes?

Alexandre Taillefer : Je dirais qu’on va devoir couper 4 à 5 personnes au Musée sur un nombre d’employés total de 57 — si je ne me trompe pas — plus les temporaires. Donc on parle à peu près de 8 % des employés. Je ne vous cacherai pas aujourd’hui que lorsque l’on regarde tous les services à l’intérieur du Musée, on ne peut pas dire que notre Musée est très gras. À la conservation, avec la programmation qu’on a offerte sur une base annuelle, on a 3 conservateurs et demi… On a aussi l’art numérique. On n’est pas très nombreux. On regarde au niveau des services techniques, on a 3 ou 4 employés. Quand on regarde aujourd’hui à la direction, on est cinq, avec toutes les contraintes imposées par le gouvernement au niveau de l’archive et de la documentation. C’est incroyable le travail qu’il y a à faire ici pour respecter les règles gouvernementales. On est un Musée d’État. Et malheureusement, on est dans une situation aujourd’hui où le Musée a connu l’année dernière une coupure de 320 000 dollars. On avait un peu d’argent qui était accumulé dans ce qu’on appelait le fonds d’expositions. Et cet argent va être entièrement avalé dans le budget de cette année. Alors l’année prochaine cette espèce de soupape ne sera pas là. Et c’est important pour nous. On a essentiellement deux choix : soit on réduit nos frais fixes, soit on réduit notre contenu, la programmation.

NM : Il n’y a pas les moyens d’aller chercher de l’argent ailleurs?

AT : On s’y affaire. On cherche de l’argent aujourd’hui en augmentant notre billetterie. On a trois types de revenus que l’on peut générer : la billetterie, les dons et commandites. Les dons et commandites, on peut travailler très fort pour aller en chercher, mais il faut quand même être prudent vu que cet argent-là n’est pas garanti annuellement. On n’a pas le choix aujourd’hui. Et de couper dans la programmation ce serait une erreur. C’est ce qu’on offre à la population. Aujourd’hui, on doit faire des choix cornéliens. Ce choix-là n’est pas emballant, mais on se doit d’examiner les services que l’on offre et comment on va être en mesure d’équilibrer notre budget.

NM : Et la médiathèque, vous la fermez ou vous ne la fermez pas?

AT : On va réduire l’offre de la médiathèque. On ne la fermera pas. On va réduire la médiathèque, mais il n’est pas interdit de penser que l’on puisse réfléchir à une solution à plus long terme. De fermer cette médiathèque et de fermer l’accès à ces archives-là et à tout le travail qui a été fait, ce serait extrêmement dommage. Alors, aujourd’hui, on s’affaire à trouver une solution, à trouver une alternative à cette situation. Ça fait partie des axes de développement. Il y a quatre sujets sur lesquels on se penche pour une réflexion à plus long terme. Et la médiathèque fait partie des quatre sujets.

NM : Que va-t-il se passer d’autre alors? Couper des postes… La médiathèque… Il y a d’autres choses qui risquent de partir?

AT : Je vous dirais que non. En terme de services, l’objectif va être de mettre de plus en plus d’argent dans le contenu. Et quand vous me disiez tout à l’heure qu’on va essayer de générer des revenus ailleurs, ce qui est important pour moi c’est le développement de la fréquentation. Il faut que l’on soit capable d’augmenter la fréquentation au Musée.

NM : Oui, vous nous avez parlé de cela lors de la conférence de presse [le 16 avril au Musée d’art contemporain où furent annoncées la disparition de la Triennale d’art québécois et l’incorporation de la Biennale de Montréal au Musée d’art contemporain].

AT : Il faut qu’on soit en mesure de développer des revenus autonomes, dont des revenus de billetterie. Aujourd’hui lorsque l’on regarde la billetterie, on a à peu près 42 000 entrées payantes annuellement, ce qui équivaut à des revenus d’à peu près 375 000 à 400 000 dollars. Ce n’est pas suffisant. Si l’on compare ça au Musée des beaux-arts de Montréal où l’on est à 3, 6 millions de revenus, à peu près… Le Musée d’art contemporain, ce n’est pas le Musée des beaux-arts de Montréal. Ceci dit, quand on dit que le contenu de l’art actuel est hermétique, moi je n’achète pas ça. Je pense que l’art actuel est un art qui devrait être aussi populaire que ce qu’on peut retrouver au Musée des beaux-arts de Montréal. L’exemple que j’utilise souvent, c’est le Tate Modern. C’est sûr qu’il y a une grosse population à Londres, mais ce que je fais aujourd’hui, c’est une comparaison entre un musée comme le Tate Britain et le Tate Modern. Le Tate Britain c’est 1,5 million de visites. Le Tate Modern, c’est 6 millions… Et personne ne peut accuser aujourd’hui le Tate Modern de faire une programmation mièvre ou une programmation populaire. Vous ne semblez pas tout à fait d’accord. C’est sûr qu’il y a une collection historique impressionnante qui est présentée au Tate Modern, mais il y a des expositions qui sont très pointues, qui sont à l’avant-garde et qui sont très intéressantes. Et cela génère beaucoup, beaucoup d’entrées. C’est un musée qui est très fréquenté.

NM : Donc vous voudriez passer de 42 000 visiteurs à combien ? Ça serait quoi votre objectif?

AT : Je vous dirais que l’objectif qu’on a — et c’est un objectif qui est chiffré en tenant compte du projet de transformation du musée — est d’espérer monter à 150 000 visiteurs sur une base annuelle. Donc de multiplier le nombre actuel par trois, suite au projet de transformation.

NM : Parce que vous allez de l’avant avec ce projet-là?

AT : En fait, on est à la merci du gouvernement. C’est un projet qu’on a réduit considérablement au niveau de la grandeur, de l’ampleur. On est passé d’un premier projet de 88 millions de dollars à un projet de 35 millions. Et je dois vous dire qu’on a travaillé très fort pour revisiter le programme de fond en comble afin de s’assurer d’atteindre la majorité des objectifs qui ont été fixés précédemment par le premier projet. Et moi, je suis très confiant qu’on est capable de rencontrer la presque totalité des objectifs qui faisaient partie du premier projet, avec un budget qui correspond à 40 % de la première version.

NM : Et vous pensez que le gouvernement va vous appuyer dans cette direction-là, alors qu’il est en train de couper dans la culture?

AT : Je pense que oui, étant donné l’importance du Musée d’art contemporain et la nécessité de le transformer. Parce que si on ne se transforme pas aujourd’hui, on demeure à 25 000 pieds carrés. L’espace d’exposition n’est pas suffisant, pas juste parce qu’on a une collection extraordinaire qu’on n’est pas capable de montrer, mais également parce que lorsqu’un client vient ici il fait le tour des salles d’exposition en seulement 17 minutes. Avec son 12 dollars, le client n’a pas eu l’impression d’en avoir pour son argent. Il faut transformer ce Musée en un lieu que les gens vont vouloir fréquenter, que les Montréalais vont vouloir fréquenter, pour y venir et y revenir le plus régulièrement possible.

NM : Ça veut dire quoi? Une porte d’entrée différente qui donne sur la rue?

AT : Bien sûr, cela signifie une porte d’entrée directement au coin de Ste-Catherine et des espaces qui vont être beaucoup plus accueillants pour des installations, des performances, des salles spécifiquement faites pour de l’art numérique et de l’art vidéo. Vous savez, le Musée a été dessiné en 1987 et a été fini de construire en 1992… Quand on voit l’évolution des musées, on se rend compte qu’à partir du Tate Modern, de PS1, du Guggenheim à Bilbao, du Guggenheim allemand, on voit qu’à partir de 1994-1995, les musées d’art actuel ont été réinventés pour permettre à l’art de la performance et à l’art de l’installation de s’exprimer beaucoup plus facilement, beaucoup plus librement. Et malheureusement, le Musée d’art contemporain a manqué cette étape. Il est arrivé trop tôt dans la reconfiguration des musées. Et aujourd’hui, nos espaces ne sont pas adaptés aux besoins d’un réel musée d’art actuel. Vous avez vu Tino Sehgal? C’est une performance fantastique, mais entre vous et moi, dans la rotonde j’ai trouvé ça extrêmement pompeux. Il y avait de l’écho. Cela ne permettait pas de créer l’intimité qui était selon moi requise pour cette œuvre-là.

NM : Donc vous êtes en train de repenser le Musée?

AT : On est en train de repenser complètement le Musée. Oui.

NM : Et pour la programmation, je vous entends et je ne vous entends pas. D’un côté, vous me dites qu’elle n’était pas hermétique, d’un autre côté, en même temps, j’ai l’impression que vous me dites l’inverse, qu’elle était hermétique. Vous nous avez parlé de commercialisation en conférence de presse. La commercialisation, cela implique bien des choses. Dans le milieu, en disant cela, vous avez suscité quelques réactions. Expliquez-moi, qu’est-ce que vous voulez dire par commercialisation?

AT : C’est très très simple. Vous savez, pour générer des revenus de billetterie ça prend du marketing. Si on ne fait pas de publicité, il est très difficile pour les gens de savoir que Tino Sehgal est ici. Bien entendu, il y a les blogueurs. Bien entendu, il y a les journalistes. Mais ça prend plus que ça. Ça prend de la publicité. Vous savez combien de publicité on a dépensée l’année dernière? 32 000 dollars. Alors, ce que je vous dis par commercialisation c’est : tout le monde s’entend pour dire que lorsqu’on dépense un dollar en marketing on est capable d’en générer 3 ou 4 à la billetterie. Le budget marketing du Musée des beaux-arts de Montréal, je ne connais pas les chiffres intimement, mais on parle certainement de plus d’un million de dollars. Alors quand je parle de commercialisation, je veux dire « Mettons de l’argent dans la commercialisation du contenu ». Laissons les gens connaître le contenu. Pour moi, Tino Sehgal, c’est une des très belles expositions qu’on a eues. Pour Laurent Grasso, en terme de visiteurs, ça doit être une catastrophe.

NM : Mais vous savez bien que Tino Sehgal, il ne veut pas ça. Il ne veut pas d’affiches. Il ne veut pas de catalogues. Il ne veut même pas que l’on mette un cartel sur le mur…

AT : Tino Sehgal est certainement un des cas les plus particuliers par rapport à ça. Mais là, on présente Michel de Broin. Et Michel de Broin, il va être bien content d’avoir des publicités dans le journal pour que les gens viennent le voir. Je pense qu’aujourd’hui, ce qu’il faut faire, c’est de développer une plate-forme de communication au Musée qui soit beaucoup plus… conséquente, attirante… Je ne crois pas que nous ayons un changement dramatique ou drastique à faire au niveau de la programmation. Je suis personnellement plutôt heureux par rapport à la programmation. Est-ce qu’on va vouloir rajouter annuellement un blockbuster? Et quand je parle d’un blockbuster, comprenez-moi bien, je ne parle pas d’une exposition de Walt Disney…

NM : Ou de Corno?

AT : Ou de Corno. Je parle d’Olafur Eliasson. Je parle de Stingel. Il y a des rêves là-dedans qui sont probablement difficilement atteignables. Mais il faut réfléchir à comment on est en mesure de répéter des expositions comme Anselm Kiefer qui ont attiré dans les murs du musée peut être une quarantaine de milliers de personnes. Alors aujourd’hui c’est vraiment dans cet esprit-là que je vais vouloir développer la programmation. Et quand je parle de développer la programmation, mon rôle n’est pas d’être conservateur.

NM : OK.

AT : Mon rôle c’est de dire que nous allons annuellement avoir un budget de 1.8 million de dollars, de revoir l’organisation de la programmation. Et l’organisation du Musée aujourd’hui est un peu « chaotique », par ce que nous n’avons pas nécessairement une vision à long terme. Je peux même rentrer dans un élément comptable. La façon dont on fonctionne aujourd’hui c’est que, par exemple, à partir du moment où on engendre des frais pour une programmation qui va avoir lieu l’année prochaine ou dans deux ans, ces frais-là affectent le périmètre comptable de l’année en cours. Ce qui veut dire que souvent on va s’empêcher de prendre des décisions à long terme parce qu’on sait qu’on n’a pas aujourd’hui les moyens pour planifier pour l’avenir. C’est un exemple d’un des trucs qu’on est en train de changer au Musée et qui va avoir un impact significatif sur la manière de planifier notre programmation et la capacité que l’on va avoir à s’associer et à coproduire avec d’autres musées. Dorénavant, la programmation annuelle va faire partie du périmètre comptable  annuel de cette année-là. On va capitaliser les frais de développement et d’exposition et nous allons les passer à la dépense dans l’année où l’exposition va être présentée. Et ça, ça n’a l’air de rien, mais c’est une évolution au niveau de la mentalité, de la capacité que les conservateurs vont avoir pour planifier, à long terme, la programmation.

NM : Vous n’aurez pas plus d’argent, soyons honnêtes… Je ne vois pas très bien comment vous allez faire. Si vous mettez brutalement plus d’argent dans la publicité, sur le court terme, ce n’est pas 4 postes que vous allez devoir couper, mais 8 ou 10.

AT : Non, au contraire. Quand on met de l’argent dans la publicité, on vend plus de billets. Aujourd’hui, si je dépense un dollar en marketing ça me permet de générer quatre dollars en billetterie. Cela veut dire que j’ai fait un profit de trois dollars.

NM : Vous devez être vraiment sûr de votre coup pour faire ça.

AT : Ce sont les règles de base de n’importe quelle industrie, en culture aussi.

NM : L’industrie culturelle est très différente.

AT : Non. Si vous voulez vendre un livre, il va falloir que vous fassiez de la publicité. Si vous voulez vendre un film, vous faites de la publicité. Si vous voulez vendre des spectacles aussi… L’OSM fait de la publicité. Si l’OSM ne faisait pas de publicité, il n’y aurait pas de ventes. C’est le principe de base. Au sein du Musée, on n’a jamais eu une responsabilité au niveau des revenus. C’est-à-dire que oui, le directeur général est lié à la performance, mais on n’a jamais eu quelqu’un qui était en charge de cet aspect… On a un directeur des communications, mais on n’a jamais quelqu’un qui était directeur de la vente et du marketing. Alors au Musée, on s’est entendu qu’on n’appellerait pas ça « Directeur vente et marketing ». On va appeler ça « Directeur de la mise en marché ». C’est plus beau. [Rires]

NM : Parlons du Musée des beaux-arts, puisque vous voulez en parler. Vous êtes au courant, autant que moi, que si le Musée des beaux-arts en est arrivé où il en est à l’heure actuelle, après des années très dures, c’est que des directeurs, comme Pierre Théberge, ont pu faire beaucoup de publicités à une époque, ont fait des expositions très fastueuses… Et que le gouvernement a finalement tout de même dû éponger les déficits. Et ce n’est pas le seul Musée au Canada qui s’est retrouvé dans une telle situation.

AT : Il faut qu’on génère plus de revenus. Si on compare la performance du Musée d’art contemporain par rapport à d’autres musées montréalais ou québécois ou même canadiens, je pense qu’aujourd’hui nous sous-performons au niveau de la vente de billets. Je suis convaincu de ça. Je ne vous dis pas que nous allons monter à 1.5 million de dollars de revenus de billetterie demain matin. Mais à partir du moment où nous allons avoir un nouveau Musée, être en mesure d’avoir plus de salles, en mesure d’être plus accessible, il y aura plus de monde. À l’heure actuelle les gens ne voient même pas où est notre porte d’entrée. C’est complètement catastrophique…

NM : Là-dessus, je suis d’accord avec vous.

AT : Dans la reconfiguration du Musée, il ne faut pas oublier que la rue Jeanne-Mance, qui borde le Musée, c’était une rue de transit. Alors quand le Musée a été construit en 1992, c’était très important pour nous de faire dos à cet endroit-là, d’avoir un mur rideau qui nous cachait cette rue-là. Aujourd’hui, il se trouve que c’est endroit-là est la place la plus visitée à Montréal. On est au centre du Quartier des spectacles. Pierre Dufour, qui est le directeur général de l’Opéra de Montréal, m’a raconté comment tous les jours il y a des gens qui lui demandent où est le MAC… C’est incroyable. On a des petites choses à changer au MAC qui vont nous permettre de le rendre plus accueillant, qui vont nous permettre d’augmenter sa fréquentation. Pas énormément. Mais si on est capable d’aller cherche 150 000  dollars de plus de revenus de billetterie, c’est énorme. Je vais vous donner un autre exemple. Nous avions, au Musée, deux cartes de membre. On avait la carte branchée et la carte de la fondation. Pourquoi avions-nous deux cartes? Aujourd’hui, on est en train de simplifier tout ça. On va avoir une seule carte de membre qui va se vendre 35 dollars. On veut s’assurer que les gens à l’entrée, nos hôtesses, vendent cette carte-là, fassent la promotion du membership du MAC, du fait de devenir un ami du MAC. On a aujourd’hui 2500 membres du MAC. Le Musée des beaux-arts de Montréal  —  et je suis désolé d’utiliser cette comparaison, mais je crois que c’est une comparaison intéressante — en a 65 000. C’est un ratio de 1 pour 26 ou 27… Ce n’est pas acceptable. Il faut qu’on soit plus performant au niveau de notre membership, parce que le membership, ce sont des revenus récurrents. Vous savez ce qui se passe : à partir du moment où quelqu’un devient membre, si on fait bien notre travail, on sait que le renouvellement de ce membership chaque année, c’est de l’argent qui va revenir. Pour nous, la création du membership est donc très importante, tout comme la fidélisation de notre clientèle. Autre exemple : nous n’envoyons pas, aujourd’hui, de courriel une fois par mois pour dire, « Voici notre programmation ». Il faut le faire. Un autre exemple : les gardiens. Vous entrez au Musée et la première chose que l’on va vous dire c’est « Attention, ne faites pas trop de bruit », « Ne courez pas trop », « Ne vous approchez pas des œuvres »… Les gardiens sont en pantalons gris et en vestons bleus, comme des gardiens de sécurité que l’on retrouverait à la sortie d’une Caisse populaire. Qu’est-ce que l’on veut faire? On veut prendre ces gardiens-là et on veut les habiller comme il faut, et on veut qu’ils deviennent des personnes-ressources. On va remplacer une partie de notre gardiennage par des étudiants en arts. Et on va s’assurer que ces gens-là soient capables de parler à notre clientèle. On va changer complètement la façon d’accueillir les gens.

NM : Parlez-moi du contenu. Vous m’en parlez et vous ne m’en parlez pas. Vous me dites que ce n’est pas vous qui allez décider, mais…

AT : Ce n’est pas moi.

NM : Vous n’arrivez pas ici en n’ayant aucune idée sur ce sujet… N’est-ce pas ? Vous arrivez ici avec l’idée que vous voulez montrer des artistes, des noms qui vont attirer plus de gens. C’est ça votre idée, non ?

AT : On va créer une programmation annuelle avec des blocs de programmation que l’on va être en mesure de prévoir plusieurs années d’avance à cause de la nouvelle façon de faire en terme comptable. Et on va identifier dans ces blocs ce qu’on recherche. On ne dira pas aux conservateurs : « Je veux que tu fasses ça ». Mais on va dire : « On a besoin d’un triple A». Et quand je parle d’un triple A, c’est une exposition d’un artiste connu qui va être en mesure d’attirer des gens. Comme un Anselm Kiefer a fait dans le passé. Comme un Stingel pourrait le faire aujourd’hui. Mais cela ne nous empêchera pas après ça de dire « On a besoin de deux ou trois blocs québécois », « On a besoin de deux blocs en artistes numériques », « On a besoin de douze blocs de conférences », « On a besoin d’un bloc de colloque »… Tout ça va demeurer. Et je vous assure que l’objectif du Musée, ce n’est pas faire des expositions en disant qu’on va faire venir Damien Hirst… Quoique… Jeff Koons est aussi un artiste qui pourrait attirer du monde. Mais ce n’est pas à moi de faire ces choix-là. Aujourd’hui, on est en train d’embaucher un directeur général. Ce sera soi quelqu’un qui est très fort au niveau de la conservation et alors on ne sera pas obligé de remplacer la conservatrice en chef qui s’en va. Et cette personne-là aura une relation directe avec les conservateurs. Ou bien cette personne-là sera très forte au niveau de l’administration, de l’opération, de la mise en marché. Auquel cas, on lui adjoindra quelqu’un de très fort au niveau de la conservation. Si on trouve quelqu’un qui est capable d’être bon dans les deux, que c’est une espèce de Léonard de Vinci des musées, tant mieux, mais c’est assez optimiste je vous dirais. Parce que c’est rare de trouver en une même personne quelqu’un qui est capable d’être très fort en opération et qui est très fort au niveau de la conservation.

NM : Oui, c’est quand même pour ça qu’il y avait deux postes. Et là, si vous en supprimez un…

AT : L’objectif n’est pas d’en supprimer un.

NM : OK.

AT : Si on est capable de trouver quelqu’un qui va le faire, on va aller chercher d’autres conservateurs. Parce qu’aujourd’hui, on va avoir de plus en plus de programmation.

NM : Mais quand même, vous voulez supprimer l’un des deux postes.

AT : Non, non, pas du tout.

NM : Pas nécessairement…

AT : Non, non.

NM : Peut-être, mais peut-être pas.

AT : Ça va dépendre de la qualité de la personne. Mais ce que ça va nous permettre de faire aujourd’hui, l’objectif, c’est réellement de mettre plus d’argent dans la programmation.

NM : OK, mais parlons justement de ce poste. Pour trouver ce nouveau directeur, vous utilisez des chercheurs de têtes ou pas?

AT : Aujourd’hui on n’a pas fait appel à un chercheur de têtes. Je vais vous dire pourquoi, ce n’est pas compliqué. Il y a un gars qui fait de la recherche de cadre en arts au Québec. C’est Patrick Kenniff de Kenniff-Racine. C’est le seul qui fait ça. Les CV, on les a reçus il y a trois ans [lors de la précédente sélection pour le poste de directeur]. Ils ont déjà fait le travail. Il y avait 52 candidatures qui avaient été retenues.

NM : Donc, vous allez reprendre cette liste-là?

AT : Oui, sauf que cette année ce qu’on a fait, c’est qu’on est rentré dans tous nos réseaux et on a soulevé des candidatures. On a contacté des gens, on a soulevé des candidatures non seulement au Québec, mais également dans le reste du Canada, aux États-Unis, en Europe. Alors, moi je peux vous dire qu’aujourd’hui…

NM : On s’entend bien, vous voulez quelqu’un qui soit un historien de l’art, quelqu’un qui a une formation dans ce domaine, qui connaisse très bien l’art contemporain, qui ne soit pas seulement un gestionnaire ?

AT : On ne fera pas de compromis sur ces éléments-là.

NM : OK.

AT : Je vous dirais que je vais être jugé sur mon passage au MAC qui, rassurez-vous, ne durera que cinq ans, parce que je ne solliciterai pas un second mandat. C’est un travail qui était et qui est encore aujourd’hui extrêmement demandant et je me considère comme un… un « mister fix-it ». C’est-à-dire que quand il y a des problèmes de performance, je rentre dans un dossier et je regarde comment est-ce que je suis en mesure, avec l’aide du conseil d’administration, avec l’aide de l’organisation, des employés, d’améliorer les façons de fonctionner.

NM : Un cas de figure. Vous prenez quelqu’un qui connaît très bien l’art contemporain, mais vous avez un sentiment que c’est un intellectuel, peut-être un peu moins, comment dirais-je, grand public. Vous le prenez ou vous ne le prenez pas?

AT : Bien ça va dépendre vraiment de la qualité, mais si demain matin il ne partage pas les priorités stratégiques qu’on a établies… Ça, c’est très important… On a établi des priorités stratégiques, et ces priorités-là on les énonce à tous les candidats. Et on veut s’assurer que ce directeur-là arrive et embrasse ces priorités-là.

NM : Vous êtes en train de me dire : « Le candidat on va lui dire… ». On va lui dire quoi? « Bon, on veut qu’il y ait plus de monde». On veut qu’il arrive à fidéliser un peu plus le public… Quelqu’un pourrait vous répondre, venant du domaine des arts : « Mais attendez, la qualité, ça ne se juge pas en nombre de visiteurs! ». Une œuvre de Grasso, je ne suis pas sûr que ça a amené tant de monde que ça, mais…

AT : Je suis d’accord avec vous.

NM : Pourtant, la qualité était exceptionnelle…

AT : Exceptionnelle !

NM : Et dans le milieu de la culture, et pas qu’ici, on en a parlé beaucoup de cette exposition-là. Et il y a des gens qui vont vous dire : « Pour avoir de la clientèle, bien ça prend du temps ».

AT : Oui.

NM : Et à force de faire des bons coups comme ça, à force d’avoir un cycle de conférences comme on a eu récemment au MAC — conférences dont j’ai même entendu parler par mes élèves — on va réussir lentement à aller chercher le public. Donc, on pourrait vous reprocher — excusez-moi je me fais l’avocat du diable —, mais on pourrait vous reprocher et dire : « Il pense sur le court terme, il veut avoir du monde tout de suite, tout de suite, tout de suite… Alors que… »

AT : Je vais vous répondre en utilisant une métaphore. Moi, je suis un amateur de vin. Je vais sembler prétentieux, mais je ne bois presque exclusivement que de la Bourgogne. On ne commence pas par boire de la Bourgogne. Parce que c’est un vin qui est complexe, c’est un vin qui est subtil. C’est un vin qui est produit en infime quantité. Les gens goûtent à ça et ne comprennent pas nécessairement. Ça peut être un peu comparé à de l’art actuel.  Pour finir par boire de la Bourgogne, il faut commencer par boire des cabernets californiens. Il faut commencer à boire du shiraz australien. Ce que je vous dis, ce n’est pas nécessairement qu’on va mettre du shiraz australien et du cabernet, mais il faut éduquer les gens. Il faut s’assurer que les gens rentrent et ne se sentent pas dans un endroit où ils ne comprennent rien et qu’on leur dise qu’ils ne comprennent rien. Il faut s’assurer que, par exemple…

NM : Donc vous jugez la programmation actuelle! Ne me dites pas que vous ne la jugez pas.

AT : Non, je ne juge pas la programmation. Ce que je juge c’est la plateforme de communication. Ce n’est pas la programmation. Je vais vous donner un exemple. L’exposition Zoo. Moi j’ai adoré cette exposition-là, j’ai trouvé que c’était intéressant le propos. J’ai lu le livre… Honnêtement, j’ai trouvé ça un peu hermétique. On arrive, les fiches descriptives, c’est écrit en six points, un texte long comme ça pour écrire, pour décrire… C’est François LeTourneux qui a fait ça. François c’est un communicateur hors pair, dans le milieu de l’art actuel. Je pense qu’il fait un très bon travail au niveau des colloques. C’est quelqu’un qui est très proche du monde académique. Est-ce qu’on aurait pu, parallèlement à ça, demander à notre département des communications de développer une plateforme communicationnelle plus accessible? C’est-à-dire de développer un second niveau de langage où on introduit les gens à cet art et on ne les fait pas se sentir comme des imbéciles parce qu’ils n’arrivent pas à comprendre ce qui est écrit sur le texte explicatif. À partir du même contenu, ne pourrait-on pas avoir deux plateformes de communication ? Une plateforme plus grand public et une plateforme plus pointue. Tout le monde va y gagner. Alors, je ne dis pas de changer la programmation. Je dis qu’il faut aborder la communication de la programmation de façon différente. Vous savez, on a beaucoup ri de moi quand j’ai parlé de Zoo, car j’avais dit : « Pourquoi est-ce qu’on n’a pas de barbe à papa et de popcorn à l’intérieur de ça?». Je pense que l’on peut développer des stratégies de commercialisation où on va être capable d’amener des enfants ici, parce qu’ils vont trouver ça ludique, parce qu’ils vont prendre une carte, ils vont l’ouvrir, car on a fait un plan du musée comme si c’était un vrai zoo… Et le zèbre est ici, d’autres trucs sont là-bas…  Et on est en mesure de leur donner de la barbe à papa pendant que papa et maman sont en train de faire le tour. Et chacun va chercher son niveau de langage, ce qu’il va être capable d’absorber. On vient de prendre une même exposition, qui a coûté 400 000$, on y  rajoute 5 000$ au niveau de la communication et, maintenant, elle parle à un plus vaste public.

NM : Bien sûr, mais vous vous rendez compte que c’est difficile d’avoir un musée avec un centre éducatif qui soit bien plus important…

AT : C’est une priorité.

NM : Il va falloir plus d’espace et plus d’argent là aussi pour poursuivre, pour la suite…

AT : Mais attention, l’éducatif aujourd’hui c’est le centre de revenu le plus important. Si on y dépense un dollar, on charge un dollar. Alors demain matin, si on augmente l’éducation, ce n’est pas un coût pour nous. Et on a une demande énorme pour ça. On est capable de la satisfaire. Le lundi, dorénavant, on va probablement ouvrir les portes pour les groupes scolaires. Parce qu’on a une demande folle pour les groupes scolaires, mais on n’a pas de place. Alors, on s’est dit : « Comment est-ce qu’on va faire ça? ». Et là, aujourd’hui qu’est-ce qu’on est en train de faire? On est en train de faire un calcul entre les revenus qu’on va faire en ouvrant le lundi avec les groupes scolaires et les coûts d’opération. On n’ouvrira pas avec la billetterie, mais on va ouvrir à plus petite échelle, pour aller chercher des revenus supplémentaires au niveau de l’éducation.

NM : Dites-moi, Marie Fraser n’aurait pas demandé le renouvellement de son contrat… Excusez-moi, mais moi j’ai plutôt entendu dire que vous vous y étiez opposé… Soyons honnêtes, je vous le dis très directement. Nicole Gingras est aussi partie [de la direction de la Biennale] dans des conditions qui sont un peu nébuleuses… J’ai aussi entendu dire qu’elle n’était pas partie nécessairement très contente de ce qui s’était passé. Alors, dans le milieu, il s’est développé le sentiment qu’il y a eu des décisions qui ont été prises sans consultation… Pourquoi le milieu ne vous suit pas? Qu’est-ce qui se passe?

AT : Vous dites que le milieu ne me suit pas, je ne suis pas d’accord avec vous… Mais, je pense qu’il y a une partie du milieu qui effectivement s’interroge. C’est le même milieu qui en 2009 a écrit un article ou une thèse, ou je ne sais pas comment vous l’appelez, un document sur la remise en question du MAC et qui demandait des changements. Et aujourd’hui, on est en train de faire des changements.

NM : Je ne suis pas sûr qu’ils pensaient aux mêmes changements que vous. Mais je crois qu’il y a un désir dans le milieu que les choses bougent au MAC, mais je suis sûr que vous faites peur à beaucoup de monde, là. Dans la culture canadienne et québécoise, la commercialisation c’est un gros risque, parce qu’on risque de perdre beaucoup. Il y a plein d’artistes qui sont passés au MAC et que je trouve extrêmement importants. Dans  l’optique que vous voulez développer, je ne vois pas comment vous auriez pu les présenter, étant donné qu’ils peuvent difficilement aller chercher un grand public.

AT : Je ne suis pas du tout d’accord avec vous. Notre objectif ce ne sera pas d’avoir que des trucs qui vont rapporter. Je vais vous donner un exemple parfait : l’Opéra de Montréal. Quand je suis allé à l’Opéra de Montréal, qu’est-ce qu’on a fait? On a dit, dorénavant, on va faire une grille de programmation, on va faire cinq spectacles par année, et dans les cinq spectacles, on va faire un blockbuster. Pourquoi? Parce que nos taux de salle vont être à 92%. Et La Bohème va financer Dead Man Walking. La Bohème va financer L’Étoile de Chabrier. On n’a pas cancellé ces shows-là. On a continué à les faire. Et aujourd’hui, on est capable de faire des shows qui sont plus pointus… Et ça va être la même chose au MAC. Le blockbuster va financer les expositions plus pointues. On en veut des expositions plus pointues. C’est notre mission de faire ça. C’est aussi notre mission de faire la promotion des artistes d’ici. De faire la promotion de l’art actuel, du vrai art actuel. Adrian Paci, Laurent Grasso, ça va continuer. Patrick Bernachez, que je trouve fantastique, il vient ici. On va continuer à faire ça. C’est extrêmement important pour nous.

NM : Et donc, vous auriez pu travailler avec Marie Fraser et Nicole Gingras. Alors qu’est-ce qui s’est passé?

AT : Bon, regardez, très simplement… Au niveau de Marie Fraser, on est dans une situation où Marie voulait retourner à l’université, OK? D’un autre côté, on se retrouve dans une situation où il y a un changement de leadership au Musée. Elle voulait avoir un renouvellement de contrat si ça s’était passé… Et pour moi ce qui est important, c’est d’avoir une certaine latitude pour que le nouveau directeur général puisse prendre cette décision-là. Alors d’avoir cette latitude-là, je pense que ce n’est pas une mauvaise chose pour un nouveau directeur général, qui va vouloir mettre l’organisation à sa main. Pas à ma main. À SA main. Moi, je suis tanné d’être ici.

NM : [Rires]

AT : Je fais 25 heures par semaine… Parfois 30 heures par semaine… Je peux vous avouer que j’en ai jusque-là.

NM : Parlons d’un autre modèle.

AT : Oui.

NM : La Galerie de l’UQÀM avec Louise Déry ou, prenons un autre exemple ailleurs, la Galerie Léonard et Bina Ellen à Concordia. Elles n’ont pas beaucoup de publicité, pas de budgets énormes, un nombre de visiteurs qui n’est pas si extraordinaire, mais des expositions de très haut niveau. Elles ont réussi à se faire une réputation absolument excellente, avec quelques grands succès aussi quand même, disons-le. Je peux voir dans toutes leurs équipes qu’elles ont formées ou avec lesquelles elles ont travaillé  — pensons à Vincent Bonin, par exemple, qui a monté une excellente exposition au Musée de Brooklyn  — qu’il y a des gens qui rayonnent. Et qui rayonnent sur le long terme.

AT : Oui.

NM : Ce modèle-là, je ne l’entends pas dans ce que vous me dites. Je n’entends pas : « Je veux les meilleurs ».

AT : Ben voyons, je ne fais que vous dire ça…

NM : Non! Vous me dites, excusez-moi, mais…

AT : Je ne fais que vous dire ça…

NM : Vous me dites « Je veux des gens qui vont se plier au fait qu’il faut à tout prix avoir 150 000 visiteurs».

AT : Oui, mais regardez, il y a une énorme différence entre la Galerie de l’UQAM ou celle de Concordia, avec le Musée d’Art Contemporain. On a 4 millions de dollars de « pay-roll » ici. Chaque année, ça nous coûte 3 % de plus parce qu’on a des conventions collectives avec nos employés. 3 % de plus, c’est 120 000$ par année. Ensuite de ça, on paye 1 million de dollars de taxe à la ville de Montréal. Après ça, on paye 1 million de dollars de loyer à la Place des Arts. Notre budget d’opération c’est 11.5 millions. Sur ces 11.5 millions-là, il y en a 1.5 qui s’en va en programmation. Alors, comment est-ce qu’on va faire face aujourd’hui aux coupes que le gouvernement nous impose, à l’augmentation des coûts parce qu’on a des conventions collectives avec nos employés, parce qu’on a des augmentations au niveau de nos comptes de taxe? Il faut passer par des revenus autonomes. Si on n’augmente pas nos revenus autonomes, ce musée-là va disparaître. Je vais faire mes représentations. D’ailleurs, le Musée d’art contemporain est l’un des seuls organismes qui n’aura pas de coupes de 2 %. Le gouvernement a imposé des coupes de 2 % à tous. On a fait nos représentations. Le gouvernement ne nous imposera pas ça cette année. On vient de recevoir la lettre cet après-midi. Je suis tellement content de ça. Ça a pris du lobby. On a travaillé auprès de ces gens-là, on a expliqué ce qu’on est en train de faire. Si j’étais en charge du gouvernement, je doublerais l’argent qu’on a en culture. Parce que la culture, ça rapporte. La culture, former les gens, ça crée des émotions, ça rapporte. Ça rapporte non seulement de façon intangible, mais de façon tout à fait tangible. Ça rapporte. Ce n’est pas ma responsabilité, aujourd’hui, de dire « On va faire passer le budget de financement de 9.5 à 15 millions ». Moi, je suis un administrateur et mon travail, c’est de gérer ce musée-là pour s’assurer qu’on soit encore là, qu’on crée des habitudes, que ce musée-là puisse respirer, puisse évoluer. Et pour moi, je suis un consommateur d’art actuel, c’est important. Je voyage, je vais voir les foires, je suis à la Documenta, je suis à Venise, j’adore ça.

NM : Qui aimez-vous comme artistes? Qui collectionnez-vous?

AT : J’ai 250 œuvres. J’ai un vidéo d’Eve Sussman qui est chez nous. J’ai acheté dernièrement un très beau David Altmejd. Au Québec, ma prochaine acquisition va probablement être un Patrick Bernachez. J’ai beaucoup, beaucoup d’animaux empaillés. J’ai beaucoup de Duke and Battersby. J’ai Thomas Grünfeld, qui est un Allemand qui fait une série qui s’appelle « Misfits ». J’ai du Sarah Garzoni. J’ai du Ron Terada…

NM : Pas que des gens si connus ?

AT : Non. Mais, on ne veut pas que ces gens-là, ce contenu-là… Aujourd’hui quand je fais le tour de ma maison, avec des gens, les gens « tripent » là-dessus. Et on les attire petit à petit. Quand on a commencé à aller dans des foires, on était huit. Je partais avec Philippe Lamarre, je partais avec des gens qui sont des amoureux d’art depuis je ne sais combien de temps. Aujourd’hui on s’en va à la foire à Basel — vous allez me dire, oui il y a un côté party, mais ce n’est pas grave — on est en train de convertir du monde petit à petit. On n’attire pas des mouches avec du vinaigre. Bon, si on est en mesure de jumeler l’utile à l’agréable… Aujourd’hui on est soixante, soixante-cinq à partir ensemble… J’ai des amis à moi qui collectionnent maintenant du Pieter Hugo, du Simon Johan, qui ont des œuvres de Jim Campbell sur leurs murs, alors qu’il y a cinq ans, ils ne savaient même pas ce que c’était que l’art actuel. Alors, petit à petit, on va convertir ces gens-là. Il faut les attirer avec du miel.

NM : Alors, sur votre comité de sélection, vous avez qui?

AT : On a aujourd’hui cinq personnes du conseil d’administration, qui est dirigé par Mélanie Joly.

NM : Vous avez combien d’historiens de l’art ou de professionnels du milieu de l’art sur ce comité?

AT : Je pense que c’est Yves Lacasse qui a été approché pour faire partie de ce comité-là. Et de la façon dont on va fonctionner, on fait un premier ratissage des CV, des candidats, et après ça, il va probablement y avoir trois candidats qui vont être retenus, qui vont passer à l’étape des interviews.

NM : Mais dans votre groupe, quel est le nombre de spécialistes du milieu de l’art?

AT : Bien, il y a… Je pense qu’il y a Mary Dailey Desmarais…

NM : Qui est historienne de l’art ?

AT : Qui est historienne de l’art. Il y a Yves Lacasse. Il y a Mélanie Joly. Il y a Philippe Lamarre. Il y a Marcil Fournier, qui fait partie de ça, qui est aussi historien de l’art. Et qui d’autre? Je ne me souviens pas de la liste en entier… Excusez-moi, je pourrais vérifier.

NM : Et votre recommandation, c’est donc de trouver quelqu’un qui connaît le milieu, mais aussi qui sera capable de livrer la marchandise par rapport au nombre de visiteurs. Comment vous allez savoir ça à l’avance?

AT : Il y a toujours un risque de se gourer. Et c’est vrai dans n’importe quelle situation, que ce soit pour l’embauche d’un CEO dans une business, que ce soit pour l’embauche d’un vice-président en vente et marketing… On va l’interroger, on va le challenger, on va l’écouter. On va l’écouter par rapport à ses idées, par rapport à ce qu’il voit pour le Musée. Comment est-ce qu’il est en mesure de nous aider à faire rayonner les artistes à l’étranger? Pour moi c’est un aspect important. A-t-il déjà des contacts avec des galeries, avec d’autres musées? Pour moi, un élément qui m’apparaît bien important c’est de faire de la coproduction pour faire baisser les coûts de production. On l’a fait avec le Jeu de Paume, ça nous a permis d’attirer Laurent Grasso, à une fraction du prix que ce qu’on aurait payé. On le fait avec Adrian Paci. On va le faire maintenant avec Patrick Bernachez, une coproduction avec deux musées en Europe. Alors ce qu’on fait, on mutualise les coûts d’édition, on mutualise les coûts de développement, de plateforme de contenu, et cetera, et cetera… Alors, les coproductions vont être très importantes. Quelqu’un qui a déjà des relations avec d’innombrables musées, qui a une réputation dans ce milieu-là, qui est capable de faire — vous allez m’excuser l’expression — des deals. Parce que, dans le milieu de l’art, il ne faut pas se le cacher, il y a des deals à faire. Les deals c’est quoi : je te prends un Adrian Paci et tu me prends un Pierre Dorion. Et c’est notre rôle aujourd’hui de pouvoir développer ce genre de relations avec des musées, non seulement en Europe, mais aux États-Unis. Pourquoi aux États-Unis : parce que ça coûte moins cher, puis à part ça, car il y a la mentalité américaine de faire des deals où on va prendre un artiste, mais je vais t’en donner un… J’ai rencontré à quelques reprises Joe Thompson, le directeur du Mass MoCA. Il est venu chez nous, il est venu faire un tour de la collection avec les philanthropes du Mass MoCA. On est allé les rencontrer. Ce genre de relations, c’est extraordinaire. Il y a une exposition en ce moment de Xu Bing, qui est là-bas. C’est le genre de trucs dont on rêve ici. Le nombre de Québécois qui vont avoir vu ce show-là? Combien de gens vont au Mass MoCA? Très peu. Est-ce qu’on est capable de développer des réciprocités au niveau de la production? Certainement, car ces gens-là ont exposé Oh, Canada. Est-ce que vous êtes allé voir Oh, Canada?

NM : Oui bien sûr.

AT : J’ai adoré cette exposition-là. J’ai trouvé ça extrêmement intéressant qu’un Américain porte un regard sur le contenu canadien. Il y a des gens qui sont intéressés par le contenu canadien maintenant. Est-ce qu’on est en mesure d’amener des artistes là-bas? Est-ce que Pierre Dorion pourrait être au Mass MoCA, pour aller faire une exposition? Pierre Dorion c’est un peintre extraordinaire! Je n’ai qu’une œuvre de lui. J’aimerais ça en avoir plus. Il ne fait pas beaucoup de production. Mais c’est un artiste extraordinaire. J’adore son travail. Et encore plus son dernier travail, où il va tellement dans l’abstraction. On dirait qu’aujourd’hui ce qu’il fait c’est la quintessence de sa production.

NM : Alors quand aura-t-on un nouveau directeur ou directrice au MAC?

AT : Je vous dirais… au mois d’août.

NM : Au mois d’août…

AT : Au plus tard le premier septembre, on aura un directeur ici.

NM : Et les travaux de construction?

AT : Moi je souhaite que le Musée soit complété pour 2017. Mais de façon réaliste, je vous dirai, regardez les échéanciers qu’on a aujourd’hui, c’est probablement une réouverture du musée autour de juin 2017. Avec une fermeture prévue en 2015, au début des constructions, et une réouverture en 2017.

NM : Et vous allez tenter de renégocier avec la Place des Arts? Avec la ville de Montréal pour les taxes? Ou ça, c’est un dossier que vous voulez laisser tomber?

AT : Ce ne sont pas  des dossiers que je laisse tomber, mais ce sont des dossiers qui sont aujourd’hui très difficiles à gérer, parce que la réalité c’est qu’il y a un pacte fiscal entre Québec et les villes. Je ne peux pas m’immiscer dans un pacte fiscal qui existe entre le gouvernement du Québec et la ville de Montréal. Je n’ai aucun pouvoir, mais je peux faire des représentations. Ces taxes municipales ont été instaurées en 2007, pour la première fois. On ne payait pas de taxes municipales. Et la façon dont ça a été fait, c’est que Québec a essentiellement subventionné la ville, en permettant à la ville de taxer les musées nationaux, les bâtiments nationaux. Et qu’est-ce qui est arrivé? Ils ont transféré au Musée — je vous donne un chiffre rond — 1 million de dollars et le Musée a reçu un compte de taxes de 1 million de dollars de la ville de Montréal. Mais le gouvernement, lui effectue des coupures. Il nous dit donc : on va vous couper votre budget de 3%. Mais ils coupent aussi dans le million qu’ils nous ont donné… Alors là on est rendu à 970 000. C’est 30 000 de moins. Mais, parallèlement à ça, la ville de Montréal nous met sur le même registre foncier que tous les autres, et là on augmente nos taxes de 2,4 %. Alors à chaque année, c’est de 55 000$ dont on est grugé. Alors, qu’est-ce que je fais aujourd’hui? J’ai parlé au ministère de la Culture et des Communications. J’ai expliqué ce dossier-là. Ils sont très conscients de ça parce que tous les organismes, tous les bâtiments d’État, vivent le même problème. Alors aujourd’hui, ils sont en train de voir comment ils sont en mesure de peut-être isoler, sur notre budget d’opération, la question des taxes municipales, et d’appareiller le compte de taxes, ce qu’on va recevoir de la ville, et le montant qu’on va recevoir du gouvernement du Québec. Alors ça, c’est un exemple. Au niveau de la Place des Arts… La Place des Arts aujourd’hui se développe, elle a besoin de revenus, et demain matin, il y a des coûts d’opération à payer. Le loyer qu’on paye aujourd’hui… Quand on sait que le montant de 894 000$ inclut l’électricité, le chauffage, l’éclairage, l’aqueduc, les travaux de rénovation, ce n’est pas déraisonnable. On a aujourd’hui l’équivalent de 150 000 pieds carrés. Et puis il y a des coûts de maintien de ces actifs-là, qui sont importants. Les toits coulent, les voûtes se remplissent d’eau parce que les drains n’ont pas été bien faits. Alors on va, petit à petit, corriger tous ces dossiers-là.

NM : Merci pour cette entrevue.

AT : Encore sceptique. Mais, vous êtes un éternel sceptique!

NM : Je suis honnête avec vous, je ne vous mentirai pas, je le suis encore.

AT : Et c’est parce que vous ne me croyez pas.

NM : Non, je vous crois, je vous crois très convaincu. Je vous crois très honnête dans votre démarche. Mais vous me faites peur parce que j’ai l’impression que vous allez vouloir vous appuyer sur cette idée de commercialisation qui m’embête beaucoup.

AT : Je comprends, je comprends… Mais je dis qu’il faut embrasser les techniques vieilles comme le monde, pour les mettre au service de la culture. Je n’invente rien en ces temps de marketing et de communications.

NM : Vous ne pouvez pas appliquer un modèle commercial à nos musées. Dans d’autres pays et villes, à Londres, à Paris, à New York, il y a aussi eu des prises de risques importantes en faisant cela. On s’est retrouvé avec des artistes, comme les Young British Artists, qui ont beaucoup vendu, mais qui ont vendu souvent de la merde… Il faut être honnête. On est dans une époque où ce tournant commercial a produit énormément de mauvaises choses. En art contemporain, la commercialisation de l’art a un impact sur le type d’objets produits. On était un petit peu à l’abri de cela ici. On se disait qu’on n’était pas dans cette logique-là, puisqu’on était en train de bâtir sur le long terme…

AT : Je pense qu’il va falloir que vous me jugiez en fonction de mes résultats.